浅析人才盘点技术在企业人才培养中的应用——以某金融公司盘点操作为例

浅析人才盘点技术在企业人才培养中的应用——以某金融公司盘点操作为例

郑纯

平安国际融资租赁有限公司

【摘要】人才盘点是根据组织战略与业务发展需求，针对企业人才资本现况进行有效评估，以诊断组织健康度，识别组织“能力资产”、人才价值、发展缺口、高潜力员工，为继任者计划的执行打下基础，有助于建立有价值的人才养成体系，建立健康的组织氛围，为企业奠定人力资源发展的有效基础。

关键词：人才盘点、人才培养、组织盘点、盘点后应用

好的人才盘点能较好地助力业务发展，从业务战略出发制定人力资源策略，盘点现有组织、人才能否满足业务策略的需求，组织架构是否能支撑战略的实施；如不能支撑，需要做哪些调整？现有的人才结构是怎样的？是否能够支撑业务发展?还需要增加哪些新的技能?还需要增加哪些新的岗位？等等。一般人才盘点包括组织盘点、关键岗位盘点、人员盘点及盘点后应用追踪四大环节。

第一环节为组织盘点；组织盘点通常先于人才盘点，其目的在于洞察客户需求和市场环境，基于业务战略及组织能力，建立清晰的人才标准，并识别影响战略实现的障碍，如资源分配不合理，或分配与战略重心不一致；组织流程中无法体现关键价值链，导致组织效率低下；组织中不健康的企业文化，导致员工离职率上升。在进行组织盘点时应当重点关注以下几方面问题:战略方向问题、组织层级设置问题、部门职责问题、内控体系权责问题、部门协同和效率等问题。基于组织能力，定义并识别关键岗位。 基于组织目标，分析当前组织架构、人员与业务战略匹配程度的差距，对未来组织架构进行提前规划和思考。

组织盘点包含组织能力、组织结构、组织效益等。人的绩效不好，不一定是人的问题，有可能是组织的问题。绩效不好可能会跟三个个人因素有关：能力不足、驱动不够、性格不匹配，但是很大一部分人绩效不好，跟个人没有关系，而跟组织有关，一是目标不清晰，另一个是资源不匹配。盘组织能力。评估当前组织能力与组织战略对能力要求之间的差距，判断组织是否能支撑战略/业务的落实，运作是否有效？可以参照组织能力杨三角视角就行诊断分析（员工能力、员工思维模式、员工治理方式） 

盘组织结构，主要是评估当前组织结构的职能配置、部门/岗位设置、权责匹配状况是否符合发展需求？及人才结构是否符合组织发展需要，前中后台所需要的人才结构不一样，一般来说，前台的人才结构是金字塔型，专业团队的人才结构有些是梯形，有些是椭圆型。我们会对比理想的人才结构和现实的结构，定位公司的招聘和人才培养问题。

盘组织效益。评估当前组织整体/局部的财务、客户、效率等效益情况，评估是否达到了预期的表现？ 

第二环节即为关键岗位的盘点；人才盘点正式开始前需要将最重要的部分明确出来，即先盘出来哪些岗位是公司的关键岗位。第一类关键岗位，通常我们叫做策略性岗位，理论上来讲公司中高管都算策略性岗位，即凡是能够影响、参与到公司战略制定的岗位，就是策略性岗位；还有一类的关键性岗位叫做核心性岗位，一般来讲中层以下管理层大多属于核心岗位，另外还包含根据公司的定位跟战略最有价值的一群人，如果公司是产品研发导向，研发工程师就是关键性岗位；如果是客户价值导向的，产品经理及客户经理是关键性岗位。

对于不特定的组织和岗位，很难界定一个人的优势和劣势，在判断关键岗位人岗匹配度时，首先要清晰的界定岗位描述，在岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述；其次定义胜任能力标准，胜任力是决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包含知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机6个维度。

第三环节则为人员盘点；在明确了组织和关键岗位的要求后，接下来重要的一步是人员盘点。其目的主要在于了解人才现状，传递人才用人观，盘点公司的人才发展和继任者计划。抓住人才特点，基于业务未来导向地去规划如何用好人才、发展人才。一般采用的盘点模型主要是三类：一维模型，如能力模型（从想事、做事、带队伍视角对人群进行胜任力模型差异化限定）、潜力模型、绩效模型等；二维模型，如能力-态度（价值观）模型、能力-绩效模型、态度（价值观）-绩效模型、潜力-绩效模型等；三维模型，如能力-态度-绩效模型。多少企业采用二维模型，人才盘点模型界定更多需要参照企业隶属行业特性、不同发展阶段、差异化需求等而定。

人才盘点可从整体上回顾员工的绩效（含价值观）和能力（含潜力），同时规划员工未来的职业发展；并根据以上的全面回顾配合以整体回报（含年终奖、绩效调薪、股权分配），体现管理者对人对事、对过去和对未来发展的判断决策。同时识别高潜人才；至于到底是盘全部的员工，还是只针对关键人才来做盘点呢？事实上有些时候，当你的资源和时间都有限的时候，就只针对关键人才来做盘点就可以了。通常来说，关键人才一般会占全公司人数的10%-30%。

第四环节则为盘点后结果运用；人才盘点的目的是为了来年战略落地做组织调整，所以盘点完毕后，谁去做新业务，谁做老业务，谁晋升，谁降级，都要落实清楚。 经过上述人才盘点的过程，形成组织人才发展策略，为现状和理想之间的差距定位根本原因，找到关键的突破口，确定部门需要招聘和提拔的重点，补充关键性的能力，然后针对共性确定培养方案。

人才盘点之后，对结果的应用是一大难题，如何将组织发展和人才发展相结合，需要有针对性地制定行动计划，包括为员工制定个人职业生涯发展规划、搭建企业人才梯队及继任者计划等。人才盘点不是“贴标签”，如何通过盘点组织、岗位和关键人才，制定系统化的策略提升人才管理，并对战略提供支持才是关键。

盘点后应用具体方式通常包括以下三个方面：

1、人员调整与增补：针对处于人才九宫格不同位置的人员，制定人员调整与增补计划，具体包括两方面：1）对处于人才九宫格不同位置的人员进行处理，包括晋升、继任计划、留任、调岗、淘汰等；2）对处理后出现的岗位人员空缺或继任人选不足的状况，公司可制定招聘计划，从外部增补。

2、人才激励：针对处于人才九宫格不同位置的人员，应制定不同的激励方案；对于“超级明星”，应制定长期和短期相结合的激励方案，作为激励资源的重点倾斜对象；对于“绩效之星”、“潜力之星”，也应给予一定激励，以促使其尽快转变、成长；对于“中坚力量”，则应对根据实际需要考虑给予适度调薪或发放奖金，对这部分人才加以保留。

  3、人才培养：企业可依据人才盘点报告，针对人才的优势和不足，结合公司实际情况，与员工沟通、制定员工个人发展计划IDP，制定潜力、绩效提升方案，帮助员工实现自我突破。在对人才盘点结果应用进行全局、通盘思考后，人力资源部应会同各部门制定人才盘点结果应用方案，详细说明具体的人员调整与增补、人才激励、人才培养计划，同时与用人部门明确各自责权利，将人才培养工作压实到人。

以A金融公司操作实务操作为例：

人才盘点组织背景：为完成从金融第一曲线走向“金融+运营+交易”第二曲线的关键突破，A公司需不断整合现有资源，提高人均效益，优化队伍结构以实现规模化发展，同时为更好的应对内外部激烈的竞争，创新人才培养及招聘成为今年的工作重点。基于公司战略，暂定今年人才发展策略：梳理可盘活资源（队伍梯队、人员能力、架构准备度、薪酬编制投放等）、构思人力资源管理思路策略（保障基盘业务产能，简化后台管理、支持重点创新）；基于此策略下，计划于年初安排内部人员盘点。

首先，明确被盘点人群及建立人员盘点标准。人才盘点项目的开始，需要先理清公司战略、预测人才需求、提取关键要素、明确人才标准，具体从想事、做事、带队伍，建立差异化、分层分级的胜任力模型。

其次人力方向组织多轮不同部门线下开放式人才盘点会，会上计划从人才的能力、业绩、潜力、经验、意愿和性格等维度，去评估人才能力。 为了保证能够达成共识，为人才盘点后续的工作奠定基础，盘点前的准备和充分沟通对于盘点结果的有效性具有非常重要的影响，包括所有参与盘点的业务部门和HR对公司人才盘点的具体理念、流程、工具的理解共知。其次，赋能HRBP也很重要，因为我们会有很多场次的盘点，作为引导者，HRBP需要组织、规划、引导、归纳总结，会直接影响盘点产出。此外全年的人才盘点计划、时间线、责任等，以及对上次盘点的行动计划跟踪、数据分析也是要在盘点会议前需要明确沟通的。同时对参与人、参与流程、参与规则等方面充分保证人才盘点会的有效性，

1、参会人员：一般包括：被盘点人的直接上级、间接上级、平级、人力资源部代表、访谈专家等。

2、会议议程：1）逐一分析被盘点人员（中层及以上管理者）的测评结果，基于其绩效产出（定量、定性）对其进行能力-潜力的评价；2）回顾打分情况，校准潜力和绩效得分；3）用潜力和绩效的分级含义验证九宫格定位，确定最终结果；4）给出离职风险与影响、发展建议、继任者计划等盘点信息；5）综合个人履历、潜力测评结果、绩效评估结果、个人优劣势、发展建议等，形成干部人才盘点报告。

3、会议规则与原则

1）倾听保密：人才盘点会议为合议式“圆桌会议”，与会人员均享有平等的发言权，应以开放的心态对待不同的观点或反馈，发言人在发言时，其他参会人员应该仔细倾听，从多个角度了解被盘点人员，同时与会人员须对人才盘点会上讨论的所有内容严格保密；

2）共识讨论：与会人员必须对被盘点人员的业绩贡献-能力-潜力逐一讨论、校准，与会人员可根据潜力和绩效高、中、低三个档次的含义，结合实际测评情况，在基本达成一致的前提下，对潜力、绩效档次划分的得分范围重新调整，不必拘泥于原定范围；在基本达成一致的前提下，确定被盘点人员所处人才九宫格的位置；

3）客观性：与会人员发言时均应以事实为依据，对自己的观点应通过“举例子、讲故事”的方法进行佐证，讨论和评价都应提供具体事例的描述，避免主观概念；

4）纠偏校准：被盘点人的直接上级掌握了大量被盘点人的一手资料，对被盘点人也最为了解，与会人员应充分听取其意见，将其个人意见与访谈专家评估报告、潜力测评结果进行对照，多方位评估被盘点人，并校准盘点结果；

5）一致性：对人员的评价和建议应保持一致，建立并维护在人才决策方面的透明性，对于人才九宫格内员工人数分布不合理的情况，人力资源部提出并组织与会人员讨论修正共识。

如非必要，不建议对人才九宫格各区域的人数进行强制分布，以免盘点结果失真。经过充分讨论、论证后，如果与会人员已经对每个被盘点人员在人才九宫格中的位置基本达成一致，对人才九宫格的整体分布也基本达成一致。然后，与会人员可以将实际形成的人才九宫格与中较为理想的人才九宫格分布比例进行对比，找出理想与实际的差距，从而制定改善方案。

盘点结果及时反馈，以便高层对公司的人才体系和资源有最新的掌握，及时调整规划，也让员工对自己在公司的业务表现和职业规划有清晰的了解。

注：

1、个人盘点主要看业绩、价值观、潜力、领导力。盘点对象是主管以上级别所有员工，基层员工只需要大浪淘沙，不需要做盘点，只要有能力就立刻晋升。团队盘点主要看职业素养和团队氛围。

2、针对潜力值的盘点是为了方便我们精准定位需要培养的高潜人才，我们会分别从学习力、思维心智、人际情商、变革创新、结果导向等维度对他进行打分。高得分的员工是要重点关注、培养和保留的员工，未来1-2年内可能就有能力承担更高的职能或挑战。在这一盘点过程中，针对学习能力对员工做筛选和分别培养。对学习能力提升较慢的员工，就给他做强执行的工作。对一些学习能力很强，有高成长潜力，他的成就动机又符合企业发展机制的员工就放到最关键的岗位去历练，他能获得非常快的成长速度。盘点中高潜人才富余或紧缺，对企业来说都并非好事——高潜人才短缺，则不足以支撑企业战略；高潜人才富余，超出企业战略发展的需要，则可能造成人才浪费、内耗或流失。

最后，基于本次人才盘点进行复盘，并跟进落实盘点后应用安排，如将对公司干部人才地图进行校准，细化制定2022年人才发展策略（包括但不限于：干部任免安排、人员汰换安排、高潜人才人别及人员培养方案、制定继任者方案和员工后续发展设计等）、压实直线主管、部门、人力等多方向责任及待办；

附表：人才盘点应用实例

结语：人才盘点的对组织、人力资源工作本身及员工都是存在深远价值及意义，为战略落地提供支持，保障组织的健康发展；更紧密的和业务产生链接，发掘下一个阶段的工作重点；确认个人能力与组织的匹配度，找到未来改进和努力的方向。

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[3]郭刚.开展人才盘点 促进企业转 型升级[J].中国勘察设计,2019(05):6871.

[4]李常仓. 人才盘点的工具和方法 [N]. 黑龙江日报,2018-06-28(007).

作者简介：黄赛（1984-）学历：硕士、研究生，职称：中级经济师，研究方向：人力资源管理。