基于大运营管理体系下的中小型房地产企业计划运营管理

基于大运营管理体系下的中小型房地产企业计划运营管理

傅元媛

南京中航工业科技城发展有限公司 江苏 南京 210000

摘要：随着时代政策的转变，以及周边环境的变化，中小型房地产企业已经有了明显进步，大部分中小型房地产企业开始由全面管理转变为计划管理，并有意识的对工作中的各项任务进行规划。但在实际的规划运营中，又没有综合考虑到公司的现行状况，以及公司中项目的实际运转周期，致使计划方案与实际状况脱离，无法更好的落实方案中的各项举措。由于公司中缺乏土地储备以及人才需求，没有充足的资金链满足方案要求，导致方案很难落实。在实际的操作过程中，缺乏可持续资金流作为项目担保，致使各项项目无法符合工程需求。 另外，在中小型房地产企业计划发布后，并没有统一规划标准，导致所计划管理过程并不完善，致使各部分计划节点常常出现变化，因此导致实际的施工过程中，部分计划与现实状况分离，出现形式流于表面的状况。基于此，本篇文章对大运营管理体系下的中小型房地产企业计划运营管理进行研究，以供参考。

关键词：大运营管理体系；中小型；房地产企业；计划运营管理

引言

以规划管理为主线，评价管理为切入点，价值管理为基础，协调企业整体土地服务的均衡协调发展、开发建设、销售去化、竣工交付，提高信息技术辅助下的项目管理决策的看板功能。

1中小房地产企业加强计划运营管理的意义

就目前中国房地产企业发展状况来说，近10年发展速度较快，已经由简单的单一项目发展转变为区域化多方面项目的运转。针对外界环境不断变化的房地产企业来说，国家宏观力度的调控，致使资金成本不断提高，也进一步增强了购买者的消费欲望，因此需要国家法律监管部门不断完善相应的管理法规。在实际的发展状况下，房地产企业无法做到充足的土地储备，要想更好的赢得土地收益，需要制定切实可靠的土地运营状况，以长远的发展目标来更好的规划实际的运营。比如，在公司中需要完善相应的发展战略目标，制定切实可靠的战略计划，合理分配相应资源，提高决策者的执行力。针对新时期的发展目标来说，对于项目的管控要求需要符合相应的经营目标，可以通过依靠高校的运营状况，将资源数据进行整合，以此更好的增强项目资金的附加值以及利润率，最终更好的促使中小型房地产企业的大规模发展。

1.1运营的本质

企业运营主要以财务管理为主要方式，将现金流和公司利润作为主要基础核心，坚持以计划管理为主要发展路线，将货值管理作为基础方向，最终更好地落实全项目以及全周期的高效专业管理。企业的运营手段，主要是为了更好的落实企业经营发展目标，也可以将经营看为运营的本质，将经营作为发展的核心。但就企业或单个项目的角度来说，大多是将业务指标作为核心。就目前市场和政策的管理要求来看，当现金流出现问题，会导致企业发生系统性风险，严重时还会出现合并或清算的状况。 IRR作为现金流计算方式，不同行业对该指标有不同看法，对于住宅物业企业领域来说，该指标主要表示波动率，重点反映企业的资金使用频率。将IRR作为核心指标，可以更好的保障资金流通安全，为企业赢得发展机遇。对于近几年的发展方向来看，万科公司以“活下去”作为住宅建筑的口号，重点表现在现金流的资金安全上。为了更好的使公司发展下去，会在不远的未来进行机会展示，这样的机遇可以使公司在拐角处实现超越的发展状况。

1.2计划管理

房地产企业资金储备密集性和生产周期长等特点，因此可以通过建立完善的计划管理体系，来更好的操控企业经营风险，这也是在企业运营中最主要的方式之一。针对房地产计划管理工作中，主要分为以下几部分：按照层级进行划分，主要包括：集团战略规划，集团年度经营计划，区域公司年度经营计划，项目年度经营计划，季度经营计划；以单个项目来看，可以分为：项目开发计划，项目主项计划，项目专项计划三方面。项目主项计划是对项目开发进度进行节点检测，是具有关键性影响的一部分。而项目专项计划还包括：招采专项计划，设计专项计划，工程施工专项计划以及销售专项计划。

2房地产的发展趋势

近几年，房地产行业的发展主要以中国经济发展作为核心力量，但就目前发展状况来说，需要增加新的增长点，因此在房地产领域出现争议，自2004年开始，国家宏观调控主要以支柱产业为核心力量，而金融时代后，由于房地产企业发展环境趋于复杂，风险变化过多，与房地产利益相关的工作领域愈发繁杂，在这样的发展环境下，导致客户需求量提高。由于物质文化的不断发展，导致人们的个性化需求也有了变化，因此导致项目出现复杂性转变，针对此类状况，就需要对房地产企业进行规划调整，使其做出应有的变化。针对大运行管理系统来看，可以通过依靠房地产的现行发展状况进行综合评价，特别是当房地产企业进行运行管理的过程中，要注重构建房地产开发价值链，针对该价值链作出工作落实，最终实现企业的构建和发展。就目前的发展状况来看，房地产的开发呈现以下发展趋势：一线城市的风险提高，而二线城市趋于稳定。国家针对部分地方房地产进行相应操控，有效调整供应，控制投资量，并对其进行监督管理，对能负担起的住宅房屋以及廉价租住屋进行税收处理，完善相应的法律举措。但这样的方式，还是无法改变房地产的现行状况，属于学区内的住房以及在中心市的住房，房价仍处于稳定不变。最近几年，房地产领域竞争力不断变化，部分房地产行业开始建立自身品牌，提高自身技能优势，不断完善自身发展方向，最终赢得较高的经济收益和社会效益。在对房地产企业进行经营管理时，会出现被动工作和工作效率下降的问题，因此需要有关管理人以身作则，通过下达明确的指令，使工作人员起身在自己的岗位中。在实际的工作过程中，由于计划变更导致工作流程出现问题，因此需要将工作任务下派到个人，明确责任制度，以此提高工作人员的经济收入。在房地产业中存在较多问题，需要工作人员充分调查问题原因，并建立明确的管理制度，以综合规范化来提高企业运营状况。

3大运营管理的四大核心要素

（1）计划运营。自土地开始征收使用后，依照规定建立起四阶段目标举措，来更好的对系统和项目进行管理，主要包括计划控制阶段、项目重点管理阶段、主要项目计划、特别计划以及各月部门计划。以里程碑的方式进行展示，还包含施工审批时间、预售时间、封顶时间和完工时间，综合考量各流程。在实际的施工中，针对具体的方案进行多方面考量，在对时间、成本、项目数量进行准确比对，防止出现数据误差，造成施工风险，进而延缓施工进度，导致无法准确反映施工状况。（2）成本管控。国有企业运营主要以资金成本为核心，将合同投标作为施工监测重点环节。要想更好地落实资金成本全周期管控，可以通过建立健全的三级管理制度以及管控系统，通过对资金成本、合同方案以及合同签订进行多层次的展示，充分了解各方案中的重点环节，可以更好的把握合同的签订状况。在成本管控中，科学合理的成本结构是核心基础，只有落实资金目标，才能更好的满足动态化成本管理，最终达到成本控制标准。（3）销售管控。通过建立以下三个控制系统，销售计划系统、销售价格控制系统、营销成本控制系统来充分掌握企业运营状况。销售计划系统是将销售目的和开发时间紧密结合在一起，依照协商解决运用中存在的问题，将具体的销售计划分为季度和月份两种，在管理过程中，按照完成和淘汰的速率，来决定未来发展方向。销售控制是依照销售部门总生产值和公司长期经济收益，依照市场竞争力，按照客户需求进行项目计划的制定，以此来得到准确的市场价格。营销成本管控，主要是利用销售过程中产生的价格变化，进行合理的成本预估，搭建较为健全的数据库，为后续工资提供参考依据。（4）资金管理。首先，房地产项目开发过程中，资金预付是主要关键之一，按照计划标准和规定的付款要求，进行信息提示的付款准备任务，更好的提高付款速度和准确度。此外，严格规范项目资金支出流程，确定每月资金使用状况，合理操控合同支付审批流程，前者属于当月计划范围内，后者属于超出预算范围内数量，便于工作人员审查。

4中小型房地产企业计划运营管理的常见问题

4.1 组织机构设置不合理，团队执行力不足

在传统的房地产公司开发中，常常会使用矩阵式和垂直式的管理运营方式，按照各项目部门为核心进行组织机构的搭建，通过区域划分，以集团公司为领导，向上级进行任务汇报。这样的操作管理方式，常常会由于决策任务繁多，领导人不明确，责任落实不到位，导致单个项目进度延缓，降低工作效率。由于上级领导层工作任务不明确，导致团队执行能力较差，使得员工工作热情降低，影响企业生产运营效率。

4.2没有建立完善的计划运营配套机制

针对所实施的系统运营计划来说，在进行管理操作任务时，还需要不断完善公司管理机制，落实相应的管理举措和工作标准。在提高绩效考核标准的同时，还需要推进计划机制的出现，将规章制度细则化。另外，针对企业的实际发展状况来看，及时充分利用计划管理运营手段，还是缺乏实际的运营制度，造成公司任务缺少保障性，最终导致中小型房地产企业工作无法顺利进行，不能更好的满足制度要求，也不能为战略计划的落实打好基础，最终使得企业经营目标无法顺利落实。

4.3房企缺乏信息化、数字化系统的运用经验

就现今时代来说，计算机技术以及信息化技术在工作领域中运用较为广泛，房地产企业中还缺少这部分技术的工作经验，因此，在对数字化信息时代上，还处于初级摸索阶段，没有较为全面的整体规划，致使资金投入落空 也没有赢得满意的预期效果，为公司经济运营造成负担。

5以大运营管理为导向的计划运营管理建设

5.1组织保障：

建立健全高效的项目运营小组，也就是常说的混合组管理方式，是具备高级、全面等优势的管理举措。运营小组主要由首席执行官作为组长，召集各运营线上的责任人，业务条线主要包括营销、成本、项目、设计、采买、开发、财会等，共同整合成一个高效工作小组。在实际的企业运营中，运营小组还要与传统的营销方式相比较，通过与现代营销方式相结合，完善传统模式中的不足之处，可以较好的提高房地产企业运营的健康发展状况。在房地产企业管理过程中，通过参照房地产企业内部工作框架并进行重组改造，来提高房地产开发要求。另外，要明确各个职责的责任制度，通过统一管理，来提高良好的经济收益。

5.2计划管理体系建立

5.2.1项目的总体计划编制

在对投资数据进行整合阶段，按照可行性发展眼光看待工作中出现的各类事项，充分调动公司项目责任制度，不局限于项目进度时间表、项目资金使用进度、项目采买进度来执行。而是按照企业运营策略、实际经营状况和周边环境要求，进行切实有效的计划整改。对于二类物业管理部门，还需要编订国家宏观政策、人均支出配比、消费喜好以及竞争环境辨析进行综合考量，还对于行政管理开发项目、成本采购所需资金按照层级进行划分。在综合规划过程中，需要负责人做好领导作用，发挥核心力量，以各部门为依据进行各节点的逐级参考审查。通常状况下，准备任务主要是由销售部门和投资管理部门进行任务明确，督促建筑应用成本的支出、材料的选择与购买，明确过程中存在的问题。在开展工作中，主要以人力、财务、工程项目等各部门进行合作发起，通过反复考量公司发展计划，以二级节点、三级节点、四级节点为标准进行发展计划的指定，所得计划标准通通由公司人力资源和技术条件所决定。

5.2.2年度计划编制工作

首先，总计划标准与年计划标准存在差异，年计划完成率和总计划完成率想对比要符合公司发展战略目标。其次，年计划标准的确立要注重绩效考核和薪资，在完成计划后，针对总体效益进行单个项目收入计算。最后，在制定年度计划表时，要参照年度累计数据和未结累计数据进行参照，通过审核比对，确保专业度。及时对今年投资计划和预启动计划进行任务补充。

5.2.3季度或月度工作计划编制工作

明确项目总计划、年计划、季度计划、月计划之间的联系，选取准确有效地数据进行参考审核。可以适当依靠软件工具来进行计划的制定，缩短计划制定时间，当条件不允许时，会影响到计划制订的时效性和选择性，降低计划可实施性。在收集有关数据信息时，要预先指定详细的收集数据区域和计划，充分考虑采集过程中可能出现的状况。由于管理体系的不断更新，可以将计划管理任务进行细化处理，可以加快推进各季度任务进度。

5.3建立配套的相关制度助推计划运营管理顺利开展

当中小型企业在进行运营计划实施的过程中，要确立明确的制度管理体系，通过构建产品结构、薪酬考核制度、奖惩机制来促进工作效率。在实际的公司运营管理中，通过展开定期例会，来总结工作中存在的实际问题和状况，按照问题进行工作内容调整，优化各阶段中存在的阻碍，整合基础数据信息，最终推动工作流程的优化整改。另外，应充分发挥中小型发地产企业的薪酬考核要求，以此作为企业运营标准，为企业发展提供动力基础。在对工作经验进行归纳总结中，通过构建合理明确的流程标准，积累更为丰富的数据结构，建立健全的责任管理机制，激发员工工作动力和创造能力。就目前，大部分房地产企业均实施了奖惩机制，例如:投资激励、经营激励、融资激励、交付激励等等，均是呈现项目奖惩机制的举措办法。

5.4房企实施运营管理数字化转型

首先，房地产企业需要按照自身实际发展状况进行试点项目启动计划，推进目标转型。房地产企业依照循序渐进的方式，推动企业组织转变，构建专业团队，以数字转型项目为重点，推动公司项目发展运营，并进行不断的调整改造。其次，还可以通过引进专业的技术人员，并进行积极的技能培养提高，以关注学习知识为重点，建立知识共享平台。搭建较为全面的数字研发队伍，各业务部门要充分利用数字系统，来辅助企业提高运营管理进度，针对相应工作做出相关举措。搭建良好的生态保护系统，增进各部门企业的沟通交流，引导内部员工积极参与外部学习任务，进行充分的交流合作。最后，房地产企业还需要建立健全的数据管理制度，保障各结构间利益方的数据信息安全。数据信息作为企业运营的核心资本，也是企业的知识产权之一，在转型过程中，由于系统的繁杂导致数据信息安全受到威胁。因此，需要整合企业数据中的安全管理机制，明确各部门数据保护意识，通过建立健全的法律监管平台，来保障数字转型的安全发展。

结束语

概括地说，本文简要分析了中小型房企计划运营管理中的问题，并提出了相关建议。目的是确保房地产企业全面经营管理的效果，实现良好的经济效益，促进房地产企业呈现健康稳定的发展模式。

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