公司绩效评价存在的问题及对策分析

郭致成

内蒙古通辽市

摘要：绩效评价作为绩效管理的关键环节，绩效评价在绩效监控、绩效计划和绩效反馈之间起着连接的作用。绩效评价主要指的是按照绩效评价标准和周期，将绩效评价作为主体，采用有效的评价方法，依据绩效计划中设定的相关目标、目标值、权重、指标等内容，来对对象的绩效目标完成情况进行评价。在进行评价的过程中，绩效评价对象主要分为部门绩效、组织绩效部门绩效以及个人绩效。一般情况下，所要评价的内容通常由以下两个部分构成：态度评价和业绩评价，这两个部分相互协调、相互依托共同促进了绩效评价系统的建成。

关键词：绩效评价；问题；对策

公司面对智慧城市、雪亮工程等融合现代互联网技术的新兴市场，公司的人才结构及专业人才储备都是关键成功因素，因此公司迫切希望通过优化企业内部治理吸引新生人才群体的加入以激发员工潜能及组织活力。加大对绩效管理的投入，且引入了线上绩效管理系统是诸多管理举措之一，但绩效管理系统只是从形式上相对健全了绩效管理流程，却并不能解决绩效评价的有效性问题。通过访谈问卷了解到，绩效评价是涉及群体最多也是直接决定绩效应用的环节，与员工的切身利益密切相关，目前该阶段存在的问题已引起各级评价主体及被评价者的诸多诟病，也间接影响了公司战略目标的实现。

一．公司绩效评价存在的问题

（一）绩效评价目的不明确

绩效评价的目的是绩效管理系统的出发点和基础，它一方面采用具体的指标连接起组织的战略目标与员工具体的工作活动，另一方面通过对指标的评价结果给出相应的奖惩，激励和引导员工不断提高自身工作绩效，从而最大限度实现公司战略。故绩效评价体系的设计和运行都要紧密围绕组织的战略开展。公司虽有相对完善的绩效制度和评价流程，但管理者以及员工对绩效评价的目的却比较含糊。对于管理者而言，通过参与每财年的年度经营会议，他们能够了解公司未来的发展规划和财务增长目标，但回到实际工作中，对战略实现的具体路径却不甚清晰，运营中心制定出来的预算与增长指标对于他们而言更多的是一组组财务数字。他们大多数认为无论时业绩的增长还是成本的把控，员工都是核心载体，通过绩效评价这个行政权力对员工行为和态度进行评判，就能够达到其人员管理的目的，最终与团队一起对部门的职能定位负责。从员工角度，绩效评价则只意味着每个季度绩效薪资的倍数，他们则认为开展绩效评价仅仅是走个过场，一方面无论实际业绩好坏，绩效的结果都更依赖于上级偏好，另一方面绩效评价是人力资源部门在某些极端情况下进行合规减员的手段。因为公司对绩效评价目的的认识是有限的，只是单纯的为评价而评价，这也直接导致绩效评价系统与公司战略管理的脱节，并失去了其原本应具有的功能和作用。

（二）缺乏绩效计划，评价指标设计主观随意

绩效计划是绩效评价的基础，该环节的完成首先需要明确企业的愿景、战略、使命以及价值观，在此基础上制定出科学且合理的组织、个人、部门的绩效计划，最终形成一套具有协同性、系统性以及可操作性的计划体系。为了能够让它们保持与组织战略的一致性，绩效计划的制定要求组织上下投入很大的精力来设计绩效指标、绩效目标、绩效指标、行动方案以及绩效标准等，但公司的绩效管理避重就轻，在制度和流程工具的建设上不遗余力，但对于绩效评价到底评价什么，却思考有限。

（三）评价指标缺乏对横向协同的关注

公司因组织层次及部门层次上的绩效基本围绕军令状展开，并不制定具体的绩效计划，军令状的达成情况即是部门管理者的个人绩效结果。而公司高层，即对应组织层次的目标，他们之间并没有直接的指标压力，对工作中出现问题时推诿扯皮的现象就比较多，各职能中心副总往往只重视职责内的短期利益，不关注组织长期业绩的增长。对于众多的二级部门而言，因缺乏对部门层的绩效评估，绩效制度中对二级部门绩效评估结果的应用也就形同虚设。一方面各部门做好做坏都不影响部门内部员工的绩效等级分布，如供应链，行政，信息技术中心等后勤部门由于考核指标不完善，出现了勾心斗角的现象，并且没有把工作的重心放工作上而不是公司政治上，职业化和责任心都不强；另一方面，因公司的绩效评估都是部门内部独立展开，部门横向之间的协作部分就缺乏引导，没有组织层的指标会考核他们对其他部门的配合情况，如软硬件研发等核心部门负责人因缺少市场压力，只关注部门日常运营与费用管理，对技术创新、项目进展、市场需求响应等较为被动。

（四）评价主体及方法单一

公司的绩效评价主体基本是员工的直接上级，评价人员普遍不具备相关的人力资源知识，也缺乏对科学的绩效评价方法的掌握以及培训，在绩效评价时主要是依据员工提交的绩效计划，结合日常行为及工作表现开展主观评分。公司在开展季度绩效线上评价时，也设有员工自评栏目，但实际执行中该评价基本完全由上级主导，并没有员工参与实际沟通的环节，主管基本能够直接决定某个员工的季度和年度绩效评价结果。在进行绩效评价时，不同的绩效管理者往往有不同的倾向，如初级及新任管理者的宽大化倾向，关系导向型管理者的中心化倾向，以及评价主体因个人偏见造成的人为不公平等，因此缺乏科学有效的评价方法，加之相对单一的评价主体，绩效评价的结果必然也会同样带来评价结果的效度和信度问题，进而使得员工对评价结果产生不满情绪。而且，通过主观评价方式得出的评价结果，并不能够为组织和不满管理者提供必要的决策参考，也同样不能为员工的工作改进提供依据。

（五）绩效评价结果反馈与运用不足

在公司绩效评价中，除存在绩效评价目的与评价计划不明确，评价指标设计主观随意，评价主体及方法单一之外，绩效评价结果的反馈与运用也存在一定不足。公司季度绩效通过系统进行评估，经过上级主管、上上级主管评分之后，人力资源部门会组织绩效评级，评级结束后员工会通过邮件收到系统发出的本季度绩效评分分数与绩效等级以及对应的绩效薪资系数。根据员工访谈得知，大部分员工除收到该邮件外，并无与主管的面谈交流，基本无从获得部门或管理者对员工整体工作表现或具体项业绩情况的反馈意见。对于无法胜任岗位工作的员工，管理者也往往由于因公司文化或担心冲突而采取部门平均主义，将低绩效指标分配给当季度自然流失的员工绩效上。某些特殊情况下，即使给予较低的绩效评级，管理者也很少开展一对一的绩效反馈面谈，员工并不知道为什么未达到绩效目标，也就不能在技能提升有所改善。目前员工绩效评价结果应用于当季度绩效薪资的发放，因公司薪资与任职资格并不关联，绩效评价结果在员工晋升中的应用也很有限。在公司绩效评级比例强制分配的情况下，各部门的C、D级员工除分配给自然流失的员工之外，其他名额也基本是轮流来分配，而优秀的员工也就在这种绩效考核制度下逐步流失。

二．公司绩效评价问题解决对策

（一）设计基于平衡计分卡的战略管理运作系统

运作系统用来表示战略与绩效管理运作的制度、流程以及表单，该系统的完成基础是公司绩效管理流程，对战略性管理整个运行过程的规范。这个设计思路需要需围绕平衡计分卡的表、图、卡等三个方面展开，对以平衡计分卡为基础的战略管理运作表单、流程以及制度进行设计。在运作系统中处于核心位置的是管理流程，管理表单及制度则是可以有效支撑流程的文件。平衡计分卡已为全球众多的优秀企业应用，部分企业已从手工的简单应用开始走上基于信息化的全面深入应用，随着公司IT化水平的提高，上述流程及表单等也可以开发成帮助平衡计分卡战略管理体系落地的IT工具。

关于管理流程，它将企业战略目标分解为相互之间协调平衡的衡量指标体系，并动态分析了不同时段的指标，帮助企业战略目标的完成打下坚实可靠的基础。所以依照管理需要，公司每年应对战略规划进行更新，同时更新公司及各部门的战略地图和平衡计分卡，并与公司的预算编制和评价体系相挂钩。该管理流程主要由“战略规划更新流程”、“战略地图和平衡计分卡更新流程”、“绩效评价量表更新流程”“战略与绩效回顾会议”等四个子流程组成。以“战略与绩效回顾会议”为例，该会议对于公司而言，应是平衡计分卡战略体系执行过程中最重要的环节，它主要需提供管理、跟踪和实施战略的方法。通过定期的回顾会议，确保战略管理体系能够切实实施，同时也能让管理者对已有的战略管理体系进行不断审视，并适当根据需求加以改进。被平衡计分卡覆盖到的部门都应该定期召开战略与回顾会议，战略回顾会议可与部门原有的经营管理会议合并。会议召开前，要求行动方案的负责人、战略目标的责任人、相应衡量指标的责任人基于收集上来的数据进行绩效分析。

（二）成立专职部门维护并推进绩效体系应用

公司绩效管理基础薄弱，绩效意识及氛围不佳，公司高层管理人员对绩效管理工作一直非常重视，以季度为单位进行绩效评价并提供浮动绩效奖金的绩效管理实践在当前众多公司中并不多见，公司也有每年制定战略并制定年度经营计划的传统，将战略与绩效二者结合的平衡计分卡指标体系在公司有良好的推进基础，能够获得高层管理人员的重视。公司应顺势尝试设立战略管理办公室（OSM），作为一个一级职能部门，全面负责平衡计分卡战略管理体系的维护与深化应用工作。同时成立由公司董事会等领导所组成的战略管理委员会，负责公司战略规划的评审和决策，以及参加公司季度和年度战略回顾会议，及时为公司战略制定和战略执行中相关问题作出决策。

战略管理办公室作公司战略管理与推进战略落地的一个专职部门，可以负责整个战略性绩效管理的推进与落地工作，具体如下：其一，协助高层团队制定和更新战略发展规划，具体工作包括对社会上的信息进行跟踪收集以及研究行业竞争信息等，综合分析企业的内外环境，并定期组织召开滚动更新的专题报告和会议以及战略规划编制，形成科学合理的战略规划。其二，主导开发和更新公司战略图和计分卡，建立公司战略目标体系，以指导平衡计分卡四个层面目标及指标的层层设计与达成，例如更新组织层面战略地图，协助公司高层领导确定战略目标责任人。其三，更新和开发各部门计分卡和战略图，帮助公司更好的分解计分卡和战略图，并向各级部门提供关于战略分解的建议和培训，以确保所有部门与公司战略协同。其三，协助将平衡计分卡中的行动方案纳入各业务部门工作计划，并分配预算；同时协调人力资源部的绩效评价与平衡计分卡的衡量指标和行动方案保持一致，以确保财务资源，人力资本与战略的有效协同。

（三）重视绩效沟通与各层级员工培训

绩效管理的核心工作在于绩效计划，绩效计划需要与员工进行沟通并对绩效指标达成一致，战略性绩效评价指标对企业的有效性更在于绩效指标是与战略密切结合的，故沟通的作用对于员工理解并主动达成绩效指标非常重要。绩效监控、绩效评价以及绩效反馈都伴随着绩效沟通，然而在实践中沟通工作却最容易受到忽视。在平衡计分卡的保障措施中，公司需高度重视员工沟通工作，建立有效的沟通渠道，对公司及部门战略，平衡计分卡各项目标及指标体系进行充分传达和阐述。另一方面，平衡计分卡在国外虽风靡多年，应用较广，但在国内公开的成功实践却相对有限，考虑到不同行业、组织特性、管理风格的不同，能够借鉴的成功经验更为有限，故公司需同步重视现有员工以及新员工的培训教育工作，确保精心建设好的上层框架能够得到公司员工的充分理解以及有效传承，不至于在执行过程中出现偏差，使战略与绩效评价停于纸面，流于形式。

结合公司的管理实践及文化氛围，其一，公司应组织平衡计分卡及各部门战略可以在家园，内部OA平台，公司定期和非定期会议等途径进行有效传达和沟通。同时应编制详尽的学习教材和培训计划，与公司相关培训部门合作，将计分卡以及战略规划等有关内容切实归置到员工培训计划内。其三，在公司范围内开展工具的开发和应用、战略管控方法、经验的培训和交流，帮助企业内的各部门能够在监控和战略实施过的程中成功摸索出新模式、制度、系统以及流程等，并在全公司范围内进行推广应用，以促进确认和共享战略执行中的最佳实践的流程。其四，编制公司平衡计分卡简读本，对管理层，在职员工，新员工都推行平衡计分卡核心理念及公司战略地图，部门平衡计分卡学习计划以及战略地图。

（四）重视行动方案并为行动方案提供预算

实施以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理对企业在主客观条件的支持上都有一定的要求，其中有一些要求是任何一个准备实施此管理体系的企业不可忽视的，其中一项就是精细化预算体系对行动方案提供资金支持。公司要想更好的实施战略，最终所要完成的是将目标转变为单独的行动方案来逐一实现，这些行动方案虽然可以看做是企业在日益激烈市场竞争中“行军打仗、排兵布阵”军事作战计划，这“粮草”供应计划就是所谓的资金支持。缺少资金支持计划，制定出的再好的行动方案也很难实施。行动方案预算从财务角度，将经营计划中的每一个战略目标和行动方案所需要的资源以财务资金的形式展示出来，保障行动计划的有效达成。

行动方案是一个通过缩小目标绩效差距的行动计划，促进衡量绩效指标达成的项目计划、也是达成战略目标的有效途径、更是战略目标最终落地的关键行动，它为数不多，但对战略目标的实现有重大意义。原则上，没有指标的战略目标，都需要设立相应的行动方案，筛选和制定时要加强对公司紧迫工作和薄弱环节的重视，把握住最能突破的关键点，也要考虑资源的限制。制定行动方案后应设置项目里程碑检查点，通过里程碑、作业、子行动方案来实现分级管理，公司层面关注里程碑、部门层面重点关注作业，区域机构要承接相关的子行动方案。同时，公司需要对行动方案的里程碑达成情况进行周期性检查，以确保进度可控，行动方向没有出现偏差。

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作者简介：郭致成，1992年2月11日出生，男，2018年硕士研究生毕业于英国贝尔法斯特女王大学，籍贯：内蒙古通辽市。在职研究生专业是人力资源管理。