建设工程项目经理绩效评价研究

建设工程项目经理绩效评价研究

丁晨

身份证号码： 37150219921105 ****

摘要：对项目经理进行绩效评价对于提高项目经理的业务能力、增强建设工程的核心竞争力具有极其重要的现实意义。从项目成果和人员管理两大方面入手，构建了建设工程项目经理绩效评价指标体系，并对传统的AHP法进行了合理的改进，实现了指标权重的确定；针对项目经理评价指标的模糊性和不确定性，引入模糊综合分析法，实现对项目经理的绩效进行科学合理的评价。

关键词：项目经理；绩效评价；改进AHP；模糊综合评价

引言

当前社会阶段下，国内外的经济环境都发生了较大变化，建设工程开始探索转型，建设工程商业模式发生剧变，进而导致建设工程价值链发生较大变化。建设工程成本视角由原来的制造成本转为端到端项目总成本。在此背景下，项目制管理应运而生，项目作为建设工程运营的最小细胞，如何实现高质量、如期交付同时给建设工程带来更多利润是项目制管理研究的目的。

1概念

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。项目管理是由项目负责人从职能部门中抽调所需人员，组织项目成员结合相关理论、方法，在一定的时间要求、预算范围和质量标准内完成各项计划工作。20世纪80年代以后，在信息技术发展推动下，项目管理开始在工业制造、软件开发、金融保险等行业发挥作用。

2建设工程项目经理绩效建议

2.1搭建符合管理要求的项目四算模型，提高财务数据对项目管理支撑

项目四算机制是项目管理范畴利润维度相对较为成熟的工具，但是建设工程实际应用时要基于实际业务进行细化落地。①首先结合项目管理管控要点明确项目维度利润核算口径，不同建设工程因对于项目管理所需要管控要点不一样，项目利润核算口径也不一致，例如项目回款，部分建设工程项目经理只负责到项目送电验收，回款属于营销经理职责，那么对应的因回款所产生的项目坏账不建议放在项目利润中核算，②需要结合建设工程里程碑节点明确项目四算的节点，概算是基于项目的成本费用测算项目损益和现金流，80%的成本在这一阶段已经确定，是通过整合项目各环节数据排查项目风险，设计项目利润的过程，要坚信项目利润是设计出来的，项目管理团队要充分利用概算到预算这一利润策划黄金阶段；预算是基于概算，根据合同确定的交付承诺，结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本、现金流设定财务基准，明确项目执行的底线，作用类似于公司的年度预算，是项目绩效评价的基准；项目核算是在项目实施过程中的滚动预测，准确的记录历史、说清现在，并通过预测来管理未来，通过预实对标，及时发现成本异常事项并追踪根因，预警风险，针对超支成本策划如何弥补利润缺口，跟踪闭环，保障项目利润目标的达成；项目决算是最后一次项目核算，也是项目绩效评价的终点，通过项目复盘分析总结项目问题，萃取管理经验，建立典型项目案例库，将个体能力转化为公司能力，同时通过经验总结改善后续作业刷新基线。③项目四算需要大量的业务数据支撑，要梳理出在各业务里程碑节点中需要各环节提供的业务数据清单，并固化成公司层面的制度文件，以保证四算的业务数据支撑。

2.2健全绩效激励机制

考核分为日常考核、年度考核和任期考核，对项目经理赋予一定的考核权限，并设置考核指标，所有人员绩效考核划分为日常工作绩效和项目绩效，日常工作绩效由部门负责人开展，项目绩效由项目经理组织实施。项目经理的绩效与项目开展情况挂钩，从两个维度对工作人员进行全方位评价，从而达到全面考核的目的。

2.3合理配置与应用工程项目资金

为保障工程项目资金使用的合理性与安全性，项目资金到账之后，总公司应该按照比例要求对资金进行合理配置与应用。如果需要调剂项目资金，总公司应该与分公司进行协商，并对资金使用配置情况进行确认，相关资金仍旧归公司进行统筹安排与合理应用。除此之外，工程项目在涉及签订分包以及设备租赁等合同内容时，管理人员应该主动结合资金来源以及到账时间等因素，加强对工程项目资金流动问题的配置管理，避免出现资金使用不到位的问题。

2.4转变建设工程成本管理观念，自上而下统一全员成本意识

首先要明确建设工程成本管理是一把手战略工程，要在战略中明确成本目标，同时明确各责任主体的职责和分解目标，产品线负责人是产线成本的第一负责人，项目经理是项目制成本管理的第一责任人，层层分解落实到各基层人员，打造全员参与的建设工程文化；其次转变管控模式，由原来功能部门为中心向以项目为中心的转变，而项目制核心是构建组织级的项目管理体系，是为了激活组织而构建的矩阵式管理方式，与原有责任中心式的纵向管理有所区别。

2.5为项目管理团队赋能，这是项目管理能干好的前提

①项目经理要实现权责对等。项目制管理是项目全生命周期端到端的成本管控，追求项目总成本最优，在某一环节增加资源投入可能会获得后续环节更大幅度的成本降低，例如;海外出口销售业务，物流发货是选择航空还是海运呢？海运物流成本低，但是发货时间长库存周转效率低，库存占用较大的资金成本，同时因时间长导致交付风险高，订单缺货成本较高；而选择成本较高时效更快的航空运输，会大幅度提高库存周转效率，降低资金占用，有效降低缺货成本，哪种方式对企业最有利呢？以往责任中心式的管控方式无法有效调和这种矛盾，项目管理需要打破以往责任中心式管控的局限性，从项目角度给出总成本最优方案而非某一责任中心成本最优，因此公司要赋予项目管理团队与职责相匹配的权利，并明确相关的业务流程，以保障项目制管理能落地实施；②加强项目制管理团队建设，激发项目管理团队的基层活力，项目制管理需要对项目利润、项目质量、项目进度三个维度负责，因此公司需要对项目经理赋能，组建涵盖技术、质量、生产、工程这几个关键角色的项目管理团队，为激活组织活力，项目经理可以基于项目特点自行选择人员组建项目管理团队；③要建立以利润为基础的资源买卖机制，公司要追求资源利用效益最大化，资源是有成本的，可以对项目管理关键角色人员基于人员能力进行阶梯定价、项目经理有偿使用项目组成员，以提高公司资源使用效率。

结语

①本文结合工程项目实际情况与相关文献规范，建立了涵盖业绩指标、管理指标、提升3项一级指标和盈利能力、内部员工满意度等在内的12项二级指标的项目经理绩效评价指标体系。②通过改进层次分析法和模糊综合评价法相结合，实现科学合理地对项目经理绩效进行评价，并得出管理指标和提升指标在项目经理绩效评价指标体系中占比最大的结论，为项目经理绩效评价提出了切实可行的建议。

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