浅谈施工企业基层单位经济管理工作

浅谈施工企业基层单位经济管理工作

卢 炯

上海城建市政工程（集团）有限公司，上海 200065

摘 要：作为施工企业施工体量是企业的利润的最基本保障，企业体量的扩大势必要求企业在全国各地全面布点，这是目前施工企业的发展趋势。施工企业总部、基层单位、项目经理部三层次的经济管理职能重新划分、定位显的尤为重要。作为基层单位如何在管理中做到不越权、不替代，是在当前新形势下需要我们共同深入探讨的。

关键词：基层单位、管理金字塔、经济管理模型、经济筹划、静态现金流、分级管控、强弱管控、风险控制、资源集成

1基层单位的经济管理定位

现代施工企业的管理一般呈现为决策、管理、实施三层次的金字塔状，“精总部、强基层、细项目”是对其准确而又细致的描述。

首先，施工企业总部是金字塔尖，是决策层。通俗的讲就是追求目标利润的实现，因此总部需要做好目标的设定、审核、调整、考核，制订确保目标实现的相关制度，对基层单位、项目经理部管理职责进行巡查，优秀管理手段的宣贯、推广，相关管理数据的收集、调整、颁布等等。其次，项目经理部是金字塔的基座，是实施层，也是企业利润的产出中心。因此项目经理部的管理工作就细致、准确的执行相关规定、细则，根据施工现场实际情况对既定计划进行纠偏，以确保既定目标利润的实现。

综上，我们不难看出，总部是目标、制度的决策机构，项目经理部是实施者，而基层单位作为金字塔的塔身，才是各类管理细则、方法、方案等的制定者和管理者，是真正意义上的经济管理核心，因此基层单位的管理工作需要一个完整体系来支撑和保障。

2基层单位经济管理模型的构建

基层单位的经济管理工作涉及到了合同（总分包）、招标、计量、资金、结算、风险控制等各个环节，如何有效、简便的进行管理，这就需要我们建立一个合理、高效、便捷的经济管理模型。这个管理模型需要解决做什么和如何做的问题，通过本人多年从事基层单位经济管理工作，在这里构建一个现阶段较为切实有效的管理模型，主要通过以下几个方面去实施。

2.1以经济筹划为主导，做好源头管理

源头管理既是目标又是方法，因此项目启动之前建议采用经济筹划的方式，即项目中标后到项目开工前对项目进行整体的经济进行总体筹划。

2.1.1经济筹划的内容

经济筹划的内容主要有：成本分解表、合同分解表（分、供商合同计划）、税务筹划、现金流量表、总包合同风险清单等。

2.1.2经济筹划的措施

（1）基层单位搭建经济筹划中心。以基层单位部门为主导，带领项目经理部相关人员进行经济筹划的编制工作。往往许多基层单位会将此项工作安排项目经理部去实施，由于项目经理部的资源有限，在合作伙伴的选择、风险防范上有所欠缺，同时也不利于基层单位对经济筹划的可复制与可升级。

（2）采用静态现金流表作为筹划的核心内容。由于筹划内容多且重要，通过多年的管理经验，将其整合成一张表，即静态现金流表，表式主要内容以XXX项目为例：

此表限于排版行与列互换了位置。

通过此表将合同拆分（利润走向），支付时节，支付条款，市场价格、现金流情况做到了整合，清晰明了解，调整也快速便捷。

与普通现金流表相比，静态现金流表的优势非常明显。

静态现金流表的核心是成本合同的拆分，基层单位应根据基层单位所在地制订、固化成本合同拆分表，即无论是公路、市政、房建、隧道工程，均可构建一个完整的按分、供商情况拆分的合同拆分计划表，在各项目筹划时只可按计划表的内容做减法，即分、供商按实际情况进行合并表内分部内容，不允许增加。一方面使筹划不会因无清单、无设计图而无法实施，另一方面也在基层层面有效的控制了因合同拆分不合理而造成的违规情况。

在静态现金流表中按合同分项新增加了支付条款、价格范围，一方面为后期合同签订时基层单位的快速审核（在筹划表内的无特殊情况可直接通过），另一方面根据价格范围不断收集、升级基层单位成本价格库，可为后期项目测算提供更多的利润空间。

（3）税务筹划为项目利润添砖加瓦。当前施工企业实际税务成本在1.2%~1.8%，有效的筹划可以为项目带来更多的利润。作为基层单位经济管控，在此项上可设定上限，让项目部自行通过分、供商的选择来实现利润的更大化。

（4）总包合同风险清单有利于基层单位对项目实施过程中经济风险进行把控。例如材料调差的范围，调差是算术平均还是加权平均，调差的增量是否在过程计量中给予计量；总包结算核减额是否有惩罚性条款；投资类项目是否存在过程计息，延期罚息的条款；工程延期的罚款金额、条件等。往往总包合同中的一条不经意的条款会对项目最终利润发生影响，而一般正常项目是不会发生的，这就需要基层单位进行大数据的收集，当然此项工作能由企业总部能实施是最好的。

2.1.3经济筹划的复制、升级

基层单位建立经济筹划中心，将合同拆分清单按施工类型固化，采用静态现金流表简化填表流程，都是为经济筹划的可复制在做准备，有利于经济管控能级的提升。

在经济筹划的升级上，通过多个工程的数据收集，在筹划节点制订（订几个最合理），支付条款（分、供商的扛债能力），合同价格范围（可从分部分项下浮区间控制提升为子项成本价格控制）等方面对经济筹划内容进行升级，真正意义上做到成本清晰，资金可控。

2.2以计划管控为抓手，夯实分级管控制度

在管理的过程中，经常容易出现管理交叉，造成管太紧使得项目束手束脚或是管太松使得项目难以把控的情况出现，作为基层单位在这方面如何定位，是值得我们深入探讨的。

2.2.1做好计划清单，有效督促项目部按计划实施

通过经济筹划，我们有了合同计划，而在项目实施过程中，作为基层单位我们还应设立资金支付计划、材料目标供应量计划、方案计划、预算计划（施工图预算编制、审核）、签证计划、询定价计划等，通过计划清单管理有效的为项目部提供方式方法。

以合同清单计划为例，在项目实施阶段直接化为招议标、合同签订等工作，在后期的管理中我们经常会发现合同滞后造成无合同施工，招、议标相关资料存在违规现象等问题。

造成此类问题的表象是商务人员不够仔细，而其根源是在项目部商务人员不足，项目经理意识不足，未提供有效的时间让商务人员去实施。这就要求基层单位在管理上对计划清单内容进行管控，通过月度基层单位生产例会、项目经理群等通道，提示项目部下月、下季有哪些招议标、合同签订工作需要实施，同时可以根据时间要求制订提醒、通知、分管领导约谈等分级渐近管控的管理细则。

2.2.2做好分级管控预警，及时纠偏整改

在项目实际过程中基层单位的经济管理方法有许多种，例如计量审核、两（三）算对比、支付审批、存货分析、月度成本分析报告等。为了更加有效的进行分级管控，基层单位可以采用预警机制来实现，从所有项目中挑选出重点存在隐患的项目进行着重管控。

在预警机制上资金、存货（实际成本-目标成本）是重要的两大指标，根据目前上海大型国企的财务核算原则，一般亏损项目资金节余都较长时间的为负，存货也是长时间较大，针对这一现象基层单位可以根据资金、存货情况设立分级管控体系。

弱管控项目只要在经济筹划范围内，基层单位可以不监控；一般项目基层按管理规定稽查；强管控项目，基层单位需对项目部进行全盘梳理，及时进行纠偏，加大稽查周期，有必要时安排基层合约部入驻项目进行管理。

针对出现潜亏项目，如果经济筹划工作没做好，其产生的原因会是五花八门的，这里不作探讨。如果经济筹划工作是做到位的，则产生的原因主要会是以下几方面：

（1）工期延误。工期延误造成施工成本、管理成本的增加，如果确因外力影响（动拆迁、设计图纸、询价）造成延期，一般很难向业主进行索赔（一般合同条款会有因业主原因发生工期延误，工期顺延费用不计的条款。因此只能合理的在基层管辖范围对管理人员及时进行调整以降低项目管理成本。

（2）材料超用。如果项目部完全按公司相关制度执行（目标供应量，月度要料、验收等），一般是不会发生。但基于项目部材料管理人员少的事实，基层单位唯有做好目标供应量的管控手段，才是切实有效的方法，加大对项目部人员的宣贯、督查从源头上把控好，对于已发生的超量，及时进行分摊，避免累计误差太大后无法消除的问题。

（3）计量偏差。这一问题的生产一般存在于施工过程中，通常是可以消除的，但如果出现分包单位退场则可能会直接引起损失。而在EPC、PPP项目中会存在计量价格并非最终结算价的不确定因素，因此对于计量的把控则显得尤为重要，这就要求基层单位通过大数据收集、分析后有一个当地的企业内部价格，这也是基层单位需要做好价格资源集成工作的原因。

（4）分包单位更换。分包队伍的选择一般由基层单位、项目经理部所主导，经济管控部门在这方面相对弱势，因此可以在经济筹划时，用合同拆分讨论来让队伍选择问题浮出水面，这将有利于分、供商的合理、健康选择。同时基层单位也要做好分包、供货商库的更新工作。

2.3以资料收集为基础，提高结算管理

结算工作一直是施工企业管理中的一个老大难问题，由于结算管理工作更多的受制于外部环境的不确定性，因此基层单位要解决结算问题只能从内部管理上下功夫。

2.3.1结算周期长的内部主要因素

经历多年基层单位的管理，后期无法推动结算进程的主要原因是资料不全或遗失，这里涉及项目部经济资料的保管，分包、专业单位的不配合，过程资料的不完善，结算资料的不完整等因素。

2.3.2经济资料的收集是结算工作的第一步

（1）经济资料的汇编：

前期资料：总包合同（含补充协议）、招标文件、澄清文件、投标文件、预算、可研报告等。

过程资料：设计图纸、设计变更、地堪报告、施工图预算、验工计价、签证资料（含联系单、影像资料、草签单）、施工组织设计、专项方案、会议纪要、施工日志、材料收转结存表、进货小票、过程结算单等。

结算资料：结算书、竣工图纸、工程量计算清单、价格编制预算、甲供材料清单、材料调整清单等。

资料的清单化有利于资料的收集，同时也可减少项目部层面的管理压力，可以将清单下发至分包、班组等层面，在人手不够的情况下进行复核、收集工作。

（2）经济资料的收集、保管：

基层单位根据资料汇编目录对项目部进行管控督查，确保资料完整、准确。

基层单位层面：基层单位应设立档案室，将结算资料进行入档，包括但不限于汇编的纸质稿件、U盘、光盘等媒介，并根据项目部资料进行编号存档。

项目经理部层面：至少设立文件柜，有条件的可以单独设立资料室。

为确保项目经理部及时有效收集资料，基层单位在检查时可以采用仅对文件柜或档案室的资料进行检查，项目经理部过程中额外提供的资料不作认可的方法，迫使项目部做好收集工作。

2.3.3基层单位在结算工作上的统筹

（1）编制结算资料清、结算报送模板

基层单位可以根据资料汇编内容，编制结算资料清单用于项目部结算收集的完整、准确、及时，可以解决项目部人员变更、分包队伍提前退场等各种情况。

结算报送模板可以根据各基层单位所在区域的业主要求情况（一般都是大同小意的），制订相对统一的模版，这样既有利于管理人员意识的提高，也将利于企业标准化的推行和企业文化的传承。

（2）结算进度推进

在结算进度推进环节。基层单位应设立结算工作小组，制订结算管理细则。可以在责任维度上按项目对责任人、时间、事件进行划分落实，在程序维度上分结算上报（设立结算上报时间节点、结算资料完整性收收集节点）、结算谈判（一审、二审、终审）抓好落实。

在结算工作中依然可以量化结算成效，以一个月为例，与审价单位沟通几次、会商几个问题、是否需要开会、本月必须谈妥的问题等制订实质性内容计划，以避免“结算还在谈”这类敷衍性内容。

（3）结算外部资源集成

基层单位作为资源集成商，结算资源集成也是必不可少的一个环节。

内部资源集成：人员、数据、价格、定额等需要基层单位去集成，可以按工作岗位，也可以按专业类型。

外部资源集成：财审部门、造价站、审价单位、设计单位、业主单位。其中由于随着基层单位施工体量的不断扩大，会涉及到类似强电、燃气、航道等专业性很强的施工内容，集成一、二家造价公司是非常有必要的，一方面可以增强基层单位管理能力（解决专业性强的项目、平时也可以提供造价咨询），另一方面也可以推荐给分包单位，确保分包单位管理能力的提升，对基层单位与造价公司是双赢的局面。

2.4以法律风险为防线，提升企业抗风险能力

施工企业的诉讼风险管理也是管理中的重要一环，基层单位是诉讼的主体，也是第一责任人。当前施工企业所涉及的案件类型繁多，劳务者受伤害、建设工程分包合同、买卖合同纠纷、知识产权纠纷、劳动仲裁等等。

2.4.1全面提升全员法律风险意识

基层单位如何面对上访、律师的上门、法院的协助，项目经理部如何面对农民的欠薪、施工现场的实际施工人、供货小票的确认等等问题，这不一个部门或一个专职人员就能解决的，需要基层单位所有员工都有相关的法律意识。

作为基层单位一般的法律培训、讲座等等应作为一项常态工作，同时建议编制法律问答汇编，例如：法院到基层要求协执时，应说什么、做什么，项目经理部遇到实际供货商上门索要货款应如何应对。汇编不求回复有多完美，力求涉及的面要广、通俗易懂。

2.4.2注重细枝末节规避法律风险

企业总部通常是合同模版的制订者，但在实际管理中基层单位需要进一步抓细枝末节防控风险。例如：材料合同约定的尾款收货时点，通常施工企业会写剩余X%的货款待竣工结算完成后支付，但作为供货合同在后期诉讼时法院一般会认为此条款无效，合理的写法是根据项目现金流表的筹划情况直接约定具体支付时点。

又如：在专业分包合同中通常我们约定XX%工程款待竣工结算后支付，但此条与国家的竣工通车（交付使用）即视为完工的内容相悖，法院一般会裁定竣工通车后二~三年分包结算需完成。因此一方面我们需要保留向业主积极主张结算的证据（可以针对结算工作是由业主主导的事实进行抗辩），另一方面也要在结算单中增加类似对方的诉求已在结算中体现的条款。（可以将对方主张的利息索赔控制在起诉之日后，避免因竣工通车至结算完成之间的利息损失）

2.4.3把握法律尺度促进企业健康发展

基层单位作为管理者，经常会遇到一些业主方提的要求，但这些要求又与总部的相关规定相佐。这就要求基层单位灵活运用、把握好法律这把尺度，例如一些分、供商注销、灭失的后续处理，委托支付、委贷等等。这里建议区域基层单位能聘请法律顾问来协助基层单位进行风控管理。

3基层单位经济管理的进一步探讨

在基层单位的管理层面，我们可以从经济的狭义和广义两个角度来划分和管控，上面我们主要是从狭义的角度来提升基层单位的管理能力，而广义角度的管理才能使基层单位的管理更上一个台阶。

3.1扩大风险管控范围，提升管控意识

作为企业总部它需要的是既定目标的实现，总部可以接受目标低而不能接受目标的突然变。根据多年管理经验所得，如果项目出现亏损，我们一般的思维会先查下经济管理是不是出了问题，哪些环节没有管理好，外部、内部的因素有哪些等等。但如果我们跳出经济管理范畴或向上走一步来看问题，就会发现不一样情况。

3.1.1施工进度是项目利润的首要保证，也是项目经济管理的第一要素

通过多年管理经验，发生亏损的项目一般工期都会延误，显而易见的是项目管理费用增加，分包商待工费用的增加，接下来会造成分、供商的支付节点无法与业主付款挂钩，形成资金链的断档，最终造成项目的崩盘。而这一问题一直以来都会因政府原因、业主原因、不可抗力等因素蒙蔽了我们双眼，最终将项目亏损的原因直接归结于管理不善或无法预判。这就要求我们在目标制订阶段，将可能出现的风险作为变量纳入其中，在过程管理中就能有针对性的去加强管理。

通过资料收集我们可以看到影响进度有许多外部因素是可以预见和尽量去推进的，如动拆迁、管线搬迁、业主前期手续（对PPP项目影响最大）、设计图纸（对EPC项目影响最大）、询定价流程等。

3.1.2合理设定影响分值，加大推进事项解决，确保既定目标实现。

基层单位可以根据上述的外部因素设定为影响利润的因素a，在向总部汇报或制订目标时，可以按经济目标测定数值A扣除影响因素a后作为总部目标T=A-a，而对项目经理部考核时应仍以经济测定数值为目标T=A，同时将影响因素a作为管理指标。

在过程管控时，基层单位工程部、技术部、合约部可以更有针对性的来帮助、督促项目部，甚至帮助业主来共同实现上述情况的零影响a=0。

3.2提升资源集成力度，降低施工成本

基层单位作为企业总部区域市场的开拓者，其本身就必须具备强大的资源集成能力，在资源集成方面对上是与政府、平台公司、行政机构的对接，自身方面是合理、有效地实现内部兄弟的产业链协同，对下则是分、供商的资源集成。

做好分、供商的集成工作是项目利润保证的有效手段。在新的区域如果没有优秀的分包商（优秀的工程成果可以带动二次经营，不良分包商更换、清场会增加项目成本），没有强大的供应商（扛债能力应对资金垫付，合理的低价保证产品品质）就无法实现区域的大幅度拓展。

因此基层单位在经济管理中应做好对下资源集成工作，在管理中采用集采、集招、集租，建立适合区域情况的分、供商库，联合一批优秀的合作伙伴，以便在区域发展中有更优的品质、更低的成本，这同时也是基层单位踏入新区域的主要工作之一。

3.3做好总盘筹划控制，实现利益保障

政策因素是企业目标实现过程中最大的不可控因素，调整概算问题也一直是悬在施工企业头上的达摩克利斯之剑，近年来随着BT、BOT、EPC、PPP项目的不断推陈出新，也对施工企业在项目概算管理上提出了更高的要求。

施工企业基层单位应在日常管理中加入概算管理，特别是EPC、PPP项目，对涉及业主新增施工内容、重大方案调整、品牌档次选择等环节，基层单位需要根据概算情况进行筹划，为项目实施指明方向。同时也需要及时掌握政府对调整概算的规定、流程和态度。

4结语

综上所述，基层单位的经济管理在整个施工企业经济管理工作中起着承上启下的核心管理作用，我们通过经济筹划、分级管控、结算管理、法律保障，在基层单位层面有效地构建了一个相对完整的管理体系，它将铸实我们的管理金字塔，实现“精总部、强基层、细项目”的企业管理目标。

参考文献

1. 张智光 《管理金字塔》 科学出版社 2009

2. 应小陆、赵军红 《税务筹划(第三版)》复旦大学出版社 2009