基于关键绩效指标的绩效管理体系研究——关键绩效指标在Z企业绩效管理中的应用研究

基于关键绩效指标的绩效管理体系研究——关键绩效指标在 Z企业绩效管理中的应用研究

陈超时

中国石化销售股份有限公司广东中山石油分公司 广东省中山市 528400

摘要：关键绩效指标不仅有利于企业顺利完成战略发展目标，也有利于员工实现个人绩效目标，推动企业可持续健康发展，最终使组织和员工实现双赢。随着企业绩效管理的不断完善和发展，关键绩效指标方法发挥了越来越重要的指导作用。本文深入分析了Z企业绩效管理中关键绩效管理指标体系的应用和现状，提出了Z企业的绩效管理中面临的问题，并给出了主要的改善措施，对提高Z企业的绩效管理具有现实意义。

关键词：关键绩效指标 绩效管理 应用

随着社会主义市场经济的蓬勃发展，企业运营条件也日益改变,经营管理体制改革日益深入,而企业所面临的国际竞争也日益加剧,怎样使公司顺利地进行企业的战略目标,并完善内部控制，激励员工，推动企业健康发展，最终使企业和员工共同受益，达到双赢成为了现代企业管理面临的迫切需要解决的难题。在企业绩效不断提高的过程中，关键绩效指标法的绩效管理体系在企业管理中得到了越来越广泛的应用。

1关键绩效指标在Z公司绩效管理中的应用

1.1关键绩效指标的基本概念

关键绩效指标，常简称为KPI,英文全名为Key Performance Indicator。关键绩效指标是关键业绩的提取和企业经营目标的重要指标，并逐步分解，压力层层传递给各个部门和员工，将员工的行动和公司的经营目标联系一起，有助于增强公司核心竞争力，是企业绩效管理的基石。

1.2 Z公司的基本情况

1.2.1 Z公司简介

Z公司成立于1999年，是一家大型成品油连锁经营企业，成品油销售业绩突出，销售网络相对完善。主要从事油品直销、批发和零售、非油品销售；技术、信息的研究、开发、应用。Z公司是一家实施分级管理和专业化管理的地市分公司。

1.2.2 Z公司基于关键绩效指标的绩效管理体系现状分析

1.2.2.1 建立了相对全面的绩效考核层级体系

经过了近几年以来绩效管理的不断发展和完善，Z公司根据上级公司机制体制改革和绩效管理的发展需要，成立了“绩效评估分析”、“内部评估分配”、“比学赶帮超”三个专项工作小组逐级实施绩效考核评估。一是上级公司对各个地市公司、专业线条的考核；二是各地分公司在承接上级考核的基础上，对机关部门进行月度绩效考核；三是机关部门对各专业线条及所属加油站进行第三级的考核。通过区分机关、经营管理部、加油站、便利店等不同对象的核心工作任务，采取差异化考核。

1.2.2.2建立了相对完善的绩效考核指标体系

Z公司为满足集团的转型发展需要，不断完善了绩效导向激励机制，已目前已形成了完备的统一绩效考核指标体系。整个关键业绩指标重点围绕并突出省市企业经营的战略与经营策略，“强效益、比贡献、提服务、促发展”，强化业绩导向，突出正向激励。每个考评指标均有严格的规定，明确评分标准和权重，并按月开展考核，考核结果刚性兑付，确保考评严肃性。

2 Z公司绩效管理运行存在的问题

2.1 Z公司的绩效考核概况

Z公司作为一家地市分公司,在每年年初,由Z公司按照上级企业经营绩效管理体系的实施办法,承接上级企业考评指标体系和经营管理的工作重点,同时充分考虑各部门核心管理职能,并按照企业、部门、职位等层次划分经营考核指标。它包括了定量指标和定性指标。定量指标主要是经营业绩指标，包括零售、直批、非油品、毛利、专业线考核排名等，主要考核计划完成率和同比增减幅度，考核数据主要来源于当期经营数据结果统计和上级公司月度考核通报，定性指标主要是部门重点工作完成落实情况、党建和安全“一岗双责”落实情况等指标，每月根据任务的完成质量优劣、是否及时、是否有效等进行考核打分。经营部门同时承担管理职能，按照能定量不定性的原则合理设置定性指标；管理部门围绕经营开展工作，故在指标中也要设置定量指标。每月对照绩效考核表，根据工作任务完成质量、完成时效、实施效果等进行考核打分，各部门对部门绩效完成情况进行自评评分，部门之间进行互评以及分管领导对下属部门进行考核评价，人事部门根据权重完成月度考核评价统计、汇总考核结果并实行月度兑现。近年来，在Z公司绩效管理运作过程中，发现了以下几个问题.

2.2难以量化考核职能管理部门的绩效指标

人力资源部、财务资产管理部、总裁办事处、党群管理工作部等职能管理部门有大量的事务性工作，难以量化；有许多过程性工作，成果不容易体现；阶段性工作较多，工作内容不固定；工作结果和公司经济效益直接联系难以计算，导致职能管理部门指标难以量化，考核指标流于形式，不利于绩效考核对管理部门的激励作用。

2.3关键绩效的指标设定不合理

Z公司作为二级公司既要承接上级公司任务指标和考核数据，又有自身的经营策略，关键绩效指标项目设置过多、过细、过于繁杂，导致考核指标主次不分，没有突出关键指标。业绩指标全面、过分精细,并不会成为影响公司价值创新的重要驱动因素,不利于企业绩效管理的发展。

2.4领导层对考核评价权重设置不合理

Z公司领导层对部门考核评价权重较大，对部门考核主要从解决问题时间、解决问题质量、满意度评价三个方面进行评价打分。由于分管领导对部门评分标准把控不一，尺度过宽或过严，导致最终绩效得分和实际有偏差。分管领导考评权重过大,很容易导致对绩效总分的影响过大,从而造成绩效考核结果的失真,存在不公平性，使绩效流程流于形式，对部门工作积极性培养带来困难。

2.5缺少定期沟通辅导

Z公司尽管已形成了比较完善的绩效管理体系,但业绩目标制定的过程与业绩考评的过程并未实现层层互动;没有系统的定期业绩沟通、分析与调整的过程,出现了重考核轻过程的现状,也无法有效协助管理人员做出准确、合理的决定;并且,由于没有必要的业绩反馈过程和业绩指导,也无法协助管理人员及时提升业绩,从而提高绩效考核,进行PDCA的良性闭环管理。

3 Z公司关键绩效指标法应用的改进措施

3.1进一步加强关键绩效考核指标的设计和改进

关键绩效指标设计的关键因素是公司发展战略目标，公司将把长远战略目标与员工对自我发展的要求有机地结合,将公司的长期发展战略目标、部门职责及任务和员工个人发展提升达成统一。职能部门的绩效考核与经营业绩和管理指标挂钩，根据经营部门和管理部门的工作性质，制定各个部门的工作任务指标，再将各个部门的任务指标细分到不同岗位和员工；制订职位说明书，从职位描述中找到每个职位的关键绩效目标；采用平衡计分卡作为提取关键绩效的一种方式，关键绩效指标可以从以下四个方面提取：效益指标、业务指标、组织指标、人员指标。Z公司关键业绩指标可以分为以下四种（见图1）：

3.2进一步加强关键绩效考核权重的设计和完善

按照Z公司的组织机构设置，可以将机关部门分为市场营销部门、投资建设部门、财务部门和职能管理部门。销售部门的绩效考核指标权重应侧重于销售总额、销售毛利和服务质量等指标；投资建设部门的绩效考核指标权重应侧重于网络发展、投资运营率等指标；财务部门的绩效考核指标权重应侧重于预算控制、应收账款、资金收支管理等指标；职能管理部门的绩效考核指标权重应侧重于服务保障、合同审查及时性、信息提供及时性等指标。各岗位指标权重设定应依据各层级所肩负的责任不同，对绩效指标设定的权重也有所不同，可通过德尔菲法和两两比较的方法设定指标权重。两两比较、排列绩效指标的重要性程度，并选择得票率最高的指标组合排列方式，由此确定指标重要性程度的次序；并组成由各层级人士所组成的委员会专家组，由他们对各项指标应该所占权重进行初步制定，再由人事部汇总整理之后将结果反馈给专家小组，各位专家再次调整各自设定的指标权重，再由人事部计算平均值，最后得出每个指标的权重。

3.3进一步加强关键绩效考核流程的设计和优化

关键绩效考核要将考核结果和过程相结合，要加强对过程以及行为的监控和管理，及时了解绩效指标过程中存在的问题、发现问题并加以改进。在评估过程中注意绩效沟通反馈环节，事先沟通，使员工充分了解考核实施的必要性和目的性；事中反馈，在目标制定过程中充分听取不同层次、不同级别人员的意见，增强员工的参与感；事后及时辅导，考核完成后，有必要及时反馈和总结成果，指出利弊，指导被考核者改进工作。

3.4绩效面谈制度化

绩效面谈是团队业绩和自身成绩提高的关键保证,主要包括业绩方案面谈、业绩实施面谈、业绩考核结果面谈三个部分。一是要将绩效面谈作为部门负责人个人业绩的重要评价指标,经常加以评价;二是要做好对部门负责人员的技术培训,帮助部门负责人员熟练掌握绩效面谈方法,提高绩效面谈的有效性；三是要定期组织对绩效面谈工作开展情况的评估，通过问卷调查，访谈，诊断绩效面谈成效，及时反馈改进绩效面谈方法。

4结论

关键绩效指标的绩效管理体系能根据企业不同时期工作重点，有效发挥考核指挥棒作用，快速提升企业绩效，推动重点工作快速落实，能够引导企业集中优势资源攻坚克难，确保企业转型发展顺利推进。抓好关键绩效指标的绩效管理体系在Z企业的应用，是一项系统工程，需要一支高素质的管理团队，不断提高绩效指标设置的科学性，提高考核流程的规范性，提高绩效面谈实效，实现闭环管理。

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