浅谈铁路项目成本控制的管理措施

浅谈铁路项目成本控制的管理措施

蔺密利

中铁一局集团新运工程有限公司

摘要：经过多年市场竞争的磨练，国企积累了较为丰富的经营管理经验，拥有了一定的竞争实力和品牌优势。但是，随着经济全球化、市场国际化、竞争动态化，尤其是面对日益规范健全的国内建筑市场环境，企业要想在白热化的市场比拼中占有一席之地，首先得使其成本管理得到强化和规范化。结合个人多年从业经验，浅谈提升铁路项目成本管理的思路和措施。

关键词：铁路项目；成本控制；管理措施

引言：

满足招投标要求的施工企业越来越多，一个项目竟然有十五六个有的甚至二十多个投标单位参与投标竞争，施工企业面临的竞争日益激烈。地方政府、个企投资的项目也在不断加大，而这些项目基本都是最低价中标。若在投标阶段，标前成本测算若有盈余，而项目在施工结算后都是亏损，长此下去，企业还能生存吗？作为施工企业若在投标阶段就以满足项目施工的最低成本，来研判是否投该项目或确定投标报价金额，那么这个企业终将被该行业淘汰。由此可见企业要生存、发展的关键是成本管理。

一、目前铁路项目成本管控存在的问题及根源所在

(一)标前成本测算

目前大多数铁路项目的标前成本测算是投标报价人员根据招标阶段的施工组织设计、施工环境、现场调查资料，企业内部劳务分包指标等相关资料，并结合招标文件相关信息测算标前成本及项目在施工阶段存在的风险点。

然而投标阶段，投标人员主要任务是投标揽活，以满足投标为目的，并力争将标书做的更完美。侧重点不是标前成本分析，而是根据自己对招标文件和现有的有关资料粗线条的估算项目的标前成本。

(二)中标项目上缴公司利润

公司经营开发部牵头组织各部室对中标合同进行评审，并将有关资料移交项目管理部，项目管理部要求项目上报成本分析资料，而项目上报的成本分析资料是五花八门，有的项目迟迟不报等等，面对这些问题，项目管理部根据投标报价情况，考虑中标时降造系数，并结合公司目前的现有资料及相关项目施工结算的实际情况，分析、测算项目应上缴公司的利润。

这样以来存在的问题是：项目对项目管理部确定的利润争议较大。

(三) 施工阶段项目的成本管控

1、大部分项目的成本管理比较粗放、成本分析不到位、过程控制不受控；

（1）实际发生成本归属与测算成本项目不匹配。

项目管理部确定项目上缴利润后，要求项目结合自身实际情况上报项目施工成本，而有的项目上报的成本分析资料以项目管理部测算的成本资料为基础，分出其中的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费及间接费。

而这五大费用分别包含那些内容，财务人员对项目实际发生费用列项是否与测算成本中的费用匹配。例如：财务人员在列成本时把项目机械人员、运输队人员的工资等归到五大费用的那项？据我在项目时的了解，大部分财务人员，把机械人员、运输队人员等工资都列到人工费，导致实际成本与测算资料偏差较大等。 而投标报价中，机械人员工资属于机械使用费，运输队人员工资属于运杂费，实际成本应列入材料费等。使得成本与测算的有些费用项目偏差较大,导致成本析无法进行，更谈不上成本管理、控制等。

（2）有的项目月或季度实际发生成本不够细化、不够真实

从公司到项目领导一直强调要加强项目成本分析、成本管控，可以说没有几个项目的成本分析资料比较真实、分析地比较透彻、切合实际，并对项目的过程管理真正的起到促进作用，关键是项目没有每月或季度实际发生的人工、材料、机械等的量、费用分别是多少；其他直接费、间接费分别是多少，都包含哪些费用项目等资料。没有详细的实际成本情况，就无法了解项目在施工过程中那方面的管理失控、哪方面受控，那方面做得较好等等，更无从谈起其导致此结果的原因所在、采取什么措施等，使得成本分析失去了其真正的意义。这也是前几年公司一直很重视成本分析，发展到现在几乎消失的真正根源所在。

2、合同管理不是很到位，二次经营工作抓的不及时。

有的项目在施工接近尾声时，项目亏损了，这时才找公司项目管理梳理二次经营工作，可以说为时已晚。从开工开始，项目经理必须高度重视项目的合同管理、二次经营等工作。而不是将此工作推给财务管理部和合同管理部。

二、项目成本管控的建议

（一）成立一个部门专门负责标前成本测算工作

公司购买一个招标文件后，由一个领导带队组织相关人员勘察现场。技术人员调查材料的来源、价格、进场情况、施工方案的确定，施工重难点，设备的使用情况（根据项目情况是租用还是调公司设备），大小临如何设施，施工和生活用水，运输及人员（是让劳务队伍、还是雇佣当地的）等情况后。成本测算人员根据技术提供的有关资料，并结合招标文件有关合同条款等精细、准确地测算分析成本及项目风险点，项目施工中如何应对这些风险点。并打印一份交公司经营开发部相关人员存档。

（二）确定项目上缴公司利润

项目中标后，在确定项目上缴公司利润前，公司专门负责标前成本测算部门的相关人员将自己标前调查资料、施工方案及标前成本测算资料等移交给项目领导班子成员，项目领导班子成员对该资料无意义后，签订有关上缴利润合同。有异议的一起商讨，经过相关领导确认标前成本测算确实有不足的，予以改进、完善等后，确定项目上缴公司利润点。

（三）项目在施工阶段的成本管控

     1、以项目标前成本测算资料为依据，并与项目签订内部责任承包书，其中不仅有合同总工期、总价款、上缴净利润额，还应明确人工、材料、机械消耗量各是多少，单价和费用分别是多少；其他直接费用、间接费都包含哪些费用项目，费用是多少等。以便项目经理在施工前，分析确定完成该施工任务须配备的人员情况，材料的来源渠道、机械设备配备等组织情况；例如：某年某月某日至某年某月某日开始建点：大临工程需多大的规模、是永临结合还是新建，须配备人员、机械设备和材料情况，如何组织，材料和机械设备是通过内部调拨还是租用等，大临费用不得超过多少，其中人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等均不得超过多少等，并形成一套实施性施工成本的方案和措施，施工过程中根据实际情况对该方案实行动态管理，以确保责任成本受控。

2、项目合同预算人员要负责检查财务人员对项目成本的归类与责任成本书是否相匹配；项目经理和预算合同管理部不仅要熟练掌握项目的施工合同、还有掌握项目签订的各类合同以及合同结算等情况。掌握项目月、季度、年度的收入和成本状况。

     3、加强项目合同管理、二次经营等工作

公司项目管理部将有关中标资料移交给项目后，项目预算合同管理人员、项目经理应仔细阅读、并熟练掌握施工合同条款、招标文件、招标阶段施工图设计标准等，研究投标报价及设计概算等。施工过程中注意施工图设计标准是否与投标阶段的一致，项目施工内容等是否包含在投标阶段的报价中，施工中采购材料的料源、投标价格，运价及运输方式等是否投标有出入等，并以次及时提出索赔。

由此可见，只有具有切实可行、且有指导性的施工成本方案和措施以及比较细致、真实的成本资料后，项目各部室主管人员，将项目施工成本中属于自己管辖的责任成本与实际发生的进行对比，结合现场实际情况分析其根源所在，施工中还存在哪方面的隐患等，并针对此现状制定出相关措施；主管成本人员负责收集各部室的相关资料，进行汇总、完善；项目经理主持召开成本分析会议，主管成本人员将该月或季度的责任成本与实际成本进行对比，是亏损还盈利，金额是多少，造成此原因的主要因素是什么，是责任成本中消耗量不完善还是施工中确实存在问题，主要是哪方面的问题等等。同时分别从人工、材料、机械、其他直接费、间接费等各自责任成本的消耗量、单价与实际发生的进行一一对比、分析，分析导致此现象的原因所在等，应采取哪些措施等。最后主管领导针对此问题提出自己的观点和相关要求，这样以来才能真正的体现成本分析的重要性、成本管理才能真正地得到强化和规范化。