总承包施工企业分包合同管理

总承包施工企业分包合同管理

邹洋  ,杨维波

中交二航局第二工程有限公司  361000

  摘要：对跨海大桥总承包企业分包合同管理的过程，特点以及重点内容进行了分析总结，并根据笔者自身的工作经验提出来了一定的风险处理措施及成本管控措施，为类似的施工企业项目管理提供借鉴。

一、跨海大桥分包合同管理的特点

1、合同数量大，分包单位众多，管理难度大。

跨海大桥项目通常造价较高，施工工艺，施工流程复杂。因此跨海大桥项目所涉及的分包单元众多，种类复杂。

2、管理时间跨度长，易产生陈年旧账。

跨海大桥项目工期往往长达数年，部分分包单元存在质保金等暂扣款项返还存在间隔时间长的问题。在此过程中，存在部分管理人员离职的情况，若后续发生质量问题，可能会出现分包责任不清的情况。

3、政府相关部门监管严格，相关单位检查频繁。

跨海大桥项目往往位于发达城市市区或郊区，环保要求高，相关单位检查频繁。政府监督部门对合同中的主要条款及相关履约人员都有备案要求，承包企业必须制定一套完善、规范的管理办法，用以应对施工过程中发生的各类检查。

二、分包合同管理过程

1、完善分包策划；

①主要人员进场一个月内，及时规范开展商务策划及分包策划；

②结合现场情况、市场资源供给状况等内外条件，深入开展分包策划，拟定多个分包组织方案对比分析，以有利于项目实施、有利于现场管控、有利于成本控制为原则，确定最佳分包组织模式。

③严格按照分包策划要求，组织开展项目分包申请、采购等后续工作

2、分包采购及合同签订

①分包采购应提前一到三个月开展，避免出现先施工后签合同，或施工过程签订合同等不规范现象，这不利于总承包单位控制分包成本；

②科学合理地编制招标控制价，相关单价应经过相关专家讨论并会签；

③明确甲乙双方职责，包括工作内容，人员，材料，设备的划分等；

3、中期计量及支付；

①按照现场确认工程量→办理中间计量证书→办理支付证书→财务部门付款流程执行；

②严禁超计、超付；尽量避免出现分包支付超过建设单位支付今天；

③安全措施费应及时计量，保证现场安全投入；

④确保分包单位将农民工工资发放到位，必要时由总承包单位代发农民工工资。

4、合同变更；

建立完善的分包合同变更制度，大额变更应重新进行招采流程，确保项目成本控制。

5、结算及退场；

①整改清退。应督促分包商限期整改进度、质量、安全履约等方面的异常问题，若在限期内，分包商无法完成整改，经项目部论证后，应进行分包商清退流程；

②完工结算。分包商完成合同履约内容后，应尽快办理完工结算，避免时间过长产生纠纷；若缺少办理完工结算条件的工程，相关部门应完成相关资料的内部整理、分析、归档，待条件具备后办理。

三、规范分包招标采购流程

1、建立采购管理体系

按照“采”“管”“办”分离为原则，促成各部门既合作，又相互监督的格局，避免单个部门或岗位自由裁判权过大的问题。

2、规范分包采购方式

①对于施工工艺简单，市场价格透明且合同额较小的分包采购，可采取询价的采购方式

②涉及国家安全和具有保密要求的，采用不可替代的专利或技术的，卖方市场无法形成市场竞争的分包采购合同，可采取单一来源采购。

③邀请招标和公开招标是分包招标的主要形式，只有少量潜在投标人可选择及若公开招标费用占合同金额较大的情况，可采取邀请招标。

3、专家评标

①评标小组构成：评标小组应由5人以上单数的评标专家组成，包括技术、经济相关领域专家。

②投标否决

具有以下情况，评标小组应否决其投标：（1）投标文件未经投标单位盖章和单位负责人签字；（2）投标单位不具有招标文件规定的资质；（3）投标报价超过招标控制价；（4）投标文件没有对招标文件的实质性要求进行响应；（5）投标人串通投标，弄虚作假。

③评标公示及定标

评标结束后，评标小组应编制并提交书面评标报告以及推荐的中标候选人名单。招标单位应自收到评标报告之日起3日内公示中标候选人，公示期不少于3日。若相关利益单位对招标结果存在异议，应在公示期内提出，招标单位应在收到异议后3日内作出答复。

4、中标通知书

招标结束后，招标人应及时向中标单位发出中标通知书。

四、施工过程中的分包成本管理

1、分包前存在的成本风险及应对

①分包招标控制价不够精准存在的风险

控制价过高存在成本失控风险，控制价过低存在招标流标风险

控制价的编制应坚持以下原则：（1）科学编制。控制价的编制应以企业定额为基础，结合项目调查实际情况科学编制；（2）实事求是。控制价与企业定额存在差距的部分，应编制单价分析文件，指出原因和理由；（3）信息化。总承包单位应通过信息化的手段，横向对比分析同地区或相近地区的分包价格，迭代升级企业定额。

②分包模式和分包范围划分不合理的风险

分包的工作界面应当清晰，否则存在变更索赔不易控制，项目部成本不易核算等风险。

分包工作应从以下几点着手：（1）分包策划。分包策划要结合现场实际情况、市场资源供给等内外部条件，拟定多个分包组织方案进行对比分析；（2）分包模式。分包要以有利于项目实施，有利于现场管控，有利于成本控制为原则，择优确定最佳分包组织模式；（3）分包范围划分。应尽量做到“肥瘦搭配，效益均衡”，避免效益差的分包单位索赔后的连锁反应。

③分包合同签订程序不合规的风险

分包流程要先申请、后采购、再签合同的流程。

合同形式均应以书面形式订立。

分包合同签订应收到履约担保后签订。

④分包合同价格不合理风险

分包合同应尽可能签订闭口合同，须明确合同总价，工程数量，工程单价。分包合同利润应尽量晚释放，保证总承包单位现金流畅通。

⑤安全生产费计取合规

（1）定比例。安全生产费应不小于合同总价的1.5%。

（2）监督严。督促分包单位安全生产费投入使用到位。

（3）限竞价。安全生产费不作为竞争性费用，应在工程量清单中单独列项。

（4）投入足。分包单位所投入的安全生产费及总承包单位所投入的安全生产费之和需满足建设合同的要求。

2、分包合同履约过程中成本风险及应对

①工程数量超计量风险

（1）风险：分包合同履约过程中，由于前期对分包工程数量估计不足，工程数量统计繁琐且复核困难，易产生超计量风险。

（2）要求：计量工作应坚持量价分离，先计量，后计价，量价双控。

（3）原则：每期计量工程量应是分包单位实际完成且符合主合同计量规则的工程量，分包计量工程量不得超过主合同设计数量。

②工程款超付风险

（1）支付比例

总承包单位要注意控制合同支付比例，原则上不高于建设合同规定的支付比例。

（2）往来扣款

质量保证金，农民工工资保证金等暂扣款应逐期扣取。

（3）支付方式

支付方式要合规，支付渠道应为公对公账户，原则上不得委托支付，确有要求，应由分包单位出具书面的委托书。

③非分包商原因导致的停工窝工风险

（1）停工窝工原因：包括施工组织不到位，材料设备提供缓慢，施工指挥不合理，业主单位征地进度滞后，业主资金断裂。

（2）措施：施工过程要穿透化管理，关注分包收入成本，定期核查，重点关注人工费。总承包单位管理人员不得随意签收、签认分包单位提交的变更、补偿等书面资料。

3、完工结算阶段成本风险及应对

①分包商外部债务风险

分包商对外形成的工资、房租、物料、设备等外债容易引起总承包单位连带责任或影响社会稳定，在完工阶段，类似矛盾容易集中爆发。

总承包单位在撤场前应对分包单位债务情况进行摸底，形成书面报告，向上级部门报备；特别棘手的情况，总承包单位应责成分包商拿出解决方案，共同平息外部风险。

②分包工程质量缺陷风险

分包商退场后质量缺陷责任难以向分包单位追索。

已办理完工结算手续的，修复费用应从分包商质保金中扣除；未办理结算手续的，要责成分包商修复质量缺陷后才可进行完工结算；分包合同质量缺陷责任期应同建设合同一致。

五、结语

笔者根据自身多年在施工总承包单位所参与的分包合同管理的工作经验，总结整理成本文，分析了跨海大桥及类似总承包项目的分包合同从分包策划到结算完工过程中分包合同管理所可能存在的问题及风险，以期降低企业管理风险，提高企业管理效率。

邹洋 男 1994.2 重庆市垫江县 本科 助理工程师 工程造价管理

杨维波 男 1993 重庆市垫江县 本科 无 工程造价管理