论房地产企业工程项目的精细化管理

论房地产企业工程项目的精细化管理

高新天

杭州中兴房地产开发有限公司  高新天  310012

摘要：本文重点讨论了房产企业精细化管理在房产市场发展中的应用环境和存在价值，接着分析了项目精细化管理在建设过程中应用的具体意义，以及给工程参建各方带来的实际效果和社会综合效益。

关键词：房地产企业；工程项目；精细化管理

引言：

经历了房地产开发市场三十年的高速发展，以房地产开发土地增值为主要开发驱动力的市场环境已经发生逆转；在传统市场环境下，在外部房地产开发市场环境爆发户式的增长模式下，企业一方面受传统管理理念的影响；另外一方面企业内部也缺乏变革项目管理中粗放式管理模式的驱动力，市场不论项目产品的品质，只求产品有好的地段，好的包装好的营销，产品在市场快速增长中，供不应求。今天，随着国家在房地产开发市场宏观调控的常态化、长期化，房地产市场土地开发环境的日益收紧，房产项目微利时代已经到来。因此，企业唯有不断强化项目管理力度，保证房产项目全过程精细化管理措施的推行实施，从根本上提升项目全过程开发管理效率，降低开发资金的成本，提高资金周转率，压缩开发周期，提升房产开发项目的产品品质，以期提升房产项目的核心竞争力。

1．房地产企业在当代房地产行业宏观调控的背景下的行业再造

房地产企业作为建设方在项目开发管理中的核心地位，其通过整合行业上下游参与企业的优势资源，以建设全过程周期的大数据为基础，打通建设过程中的流程再造和操作，以精细化的制造业标准进行供应链的重组和分配，挖掘行业潜力和效率，打破固有的传统开发模式，突破行业割据和各自为政的瓶颈和限制，达成超越行业平均经济指标和平均利润的目标，项目资金财务目标和项目社会效益得以完成和兼顾，使开发项目的各参与方完成企业和社会效益的平衡和发展，最终促成建设项目在城市化发展中完成有机更新和社会各方获得综合效益。

2．精细化管理在房地产建筑工程项目管理中的意义

2.1精细化管理与传统企业管理的对比

随着国家对房地产行业的调控逐步深入，传统建筑工程粗放的管理方式已经不再适应时代的发展和现代企业的管理模式。建筑市场行业管理、行业水平长期裹足不前，与当今低碳经济和信息化社会环境格格不入。造成了建设过程社会效率低下、社会资源消耗和环境保护压力与日俱增。

2.2精细化管理在建筑工程项目管理中的优势与必要性。

主要表现在以下几个方面：首先，顺应时代发展的潮流，实行精细化管理，提升企业管理质量；其次，熟悉当前房地产行业中实行精细化管理的目标，提升精细化管理标准与要求，实现最为准确的精细化管理目标；最后房地产建筑工程项目管理中应用精细化管理，能够帮助房地产整体管理流程更加专业化与精细化，提升管理效率与管理质量。因此精细化管理在房地产建筑工程项目管理中的运用，能够有效提升房地产企业经济效益和社会效益，是房地产行业在严苛的市场竞争环境下的生存发展的不竭动力与源泉。

3．从建筑工程开始到施工结束全程精细化管理，严格把控每一项施工流程，从宏观到微观，从整体到细节进行资源的最优化配置；工程的精细化管理要求系统地解决项目管理过程中的各个关键节点环节及其主要痛点、控制点，通过不断地改进和提高，提升项目管理各参建方的职责，确定项目管理的目标。同时对项目的招标采购工作进行整体的策划，能够实现系统控制项目风险、减小失误概率、保证项目持续的管理输出和跟踪 。 

3.1项目招投标与成本的精细化管理

在前期的招投标阶段，以集团公司后台系统数据库支撑为管控优势，以统一流程、标准、组织优势进行项目实施参与方招标和甲供材料采购的集中管理。可以极大地提升具体项目的营运效率和实施成本，让项目供应商和承包商在进入项目源头就纳入企业精细化管理的体系内。

3.2项目工程施工进度精细化管理

项目工程施工建设期是房地产项目管理消耗资源最大的的环节，项目工程那么多施工队伍的现场管理都依赖项目公司前台管理。各级施工队伍之间的隐性协调并不能达到最佳的要求，这就需要集团公司从管理层到公司执行层在项目施工过程中，为了保证这些因素之间的协调，必须采取精细的管理措施，从企业资质准入到合同管理资金支持的管控，对承包商的劳务分包队伍进行精准干预，以期大幅提升施工效率的提升和施工进度的保障。

3.3项目施工过程中质量精细化管理施工过程中，项目公司工程人员、监理和施工单位都要对质量进行检查、控制，但是各方管理侧重点并不一样。项目工程部关注施工节点、重点、难点及客户敏感点。项目工程作业层对于工程质量管理的定位是站在公司战略层面上，以产品营销为质量管控的导向和目的，在国家规范、行业标准、地方标准的基础上形成具有企业自身特点的精细化的施工技术标准。从工程管理策划层面开始，从工程交底到样板示范，从实测实量到停止点专项检查；完善企业质量评估体系和标准，形成一个以应用新工艺新材料新科技在施工现场精细化管理的举措，积累成熟工艺做法，防范工程质量通病，提升工程施工环节质量

，减少不同项目管理的差异化，实现PDCA的管理循环，确保了工程管理动作的规范化、标准化，同时杜绝了常见的系统性质量问题。增加项目品质附加值，提升公司产品品牌。

   4．在施工环境环保压力日益增加的客观条件下，以集团公司现场安全文明实施标准要求施工方落实安全文明的形象标准和细节要求，施工现场安全文明形象大幅提升，使现场各级参建队伍在一个具有标化工地标准的施工安全文明环境中进行施工作业，使得各参建方在施工周期里获得更好的施工管理效率和质量保障，完善交付使用后期的的精细化管理措施，兼顾降低房屋建筑能耗指标和使用功能指标的目标，改善使用体验，获取市场口碑和企业长远发展目标。提高企业标准，完善精细化管理体系，为企业发展的核心文化保驾护航。

5.在项目全员综合管理中，应注重公司平台具体应用系统内容的整合，管理要素之间的有效配合，以提高项目管理水平。根据设计项目招投标和工程设备采购管理制度的要求，顺利开展各项管理活动，优化设计制度管理活动，确保管理质量。在设计精细化管理系统的过程中，根据房地产建设项目的管理要求，对工程流程进行分析，精细监控各个施工环节的监理质量，并编制相应的系统风险控制报表。集团公司执行层利用后台数据协助完成项目公司作业层的日常监控机制，建立现场监控和全过程监控模式，确保精细化执行的质量标准，企业集团奖惩机制的有效执行，调动各级员工的积极性和项目参建供应商、承包商的工作效率和质量进度。提升房产企业口碑和竞争力，用开发全周期质量的精细化管理打造百年建筑和百年企业。

结束语：

项目全过程精细化管理流程中，从方案设计到招投标管理、成本控制、工程现场管理等一系列的精细化管理流程再打造；打破固有总包模式在现今施工管理中割据一方的传统格局，突出建设方的总领角色和龙头效应，以房地产企业在项目各级管理中掌控管理话语权为核心，打破行业樊篱和壁垒。项目以全开发周期内各项数据的实时监控和评估为基础，在精细化流程管理的背景下，突出工程进度成本和设计品质的质量为抓手，引领参建各方在统一的管理理念和模式下分工合作，获得1+1＞2的双赢目标。.以房地产企业精细化管理为引领，让建筑工程在行业发展内获得跨越式发展，以低碳能耗为长远目标，发展绿色建筑，使经济效益和社会效益长期平衡发展。

参考文献：

[1]房地产建筑工程项目精细化管理的探讨[J].李宁.住宅与房地产.2020(06)

[2]房地产建筑工程项目管理中精细化管理的应用分析[J].王鹏里.现代商贸工业.2019(15)

[3]精细化管理在房地产建筑工程项目管理中的应用[J].吴海锋.住宅与房地产.2019(04)