深入推进项目群模式管理 全面助力企业高质量发展

深入推进项目群模式管理 全面助力企业高质量发展

席启凯

中铁二十二局集团第五工程有限公司重庆市400700

一、引言

中铁二十二局集团第五工程有限公司是中铁二十二局集团有限公司在“促进内部资源优化配置，调整经营布局、提高企业竞争力”的指导原则下，于2006年3月2日经重庆市工商行政管理局核准注册成立，总部设在重庆市北碚区，注册资本3亿元，总资产约14亿元。

公司历经15年发展，现已具备较强企业管理能力、市场开发能力和施工生产能力，拥有一批政治素质高、业务能力强的经营管理人才，特别是拥有一批公路工程、水利水电工程、市政工程、隧道、路基等丰富施工经验的技术管理人才，具有施工能力强、技术装备优、生产设施配套先进的优势。作为中铁二十二局集团公司在西南地区，特别是重庆市场的主要经营与在建力量，不断开拓新领域，积极探索、参与投融资类PPP项目新路子、新模式，“十三五”期间新签合同额192.9亿元，较上一个五年增长498%，年承揽额从10亿元一举迈上70亿元台阶，正成为精耕西南区域市场的一支劲旅。

随着公司生产规模不断扩大，区域滚动经营战略不断深入，公司在同一区域相继承担了一大批工程建设项目，公司现有资源储备、人员素质等与快速发展的市场规模、管理要求等不相匹配的矛盾日益突出。如何进一步整合有限的管理资源，进一步提高管理效率、合理降低管理费支出，探索一种新的项目管理模式以适应公司属地化经营和区域滚动经营战略是适应新时代发展要求的必然选择。

二、推行“项目群”模式管理背景

（一）时代发展的趋势，行业发展的必然要求

近年来，传统市场进入低速稳定增长成为常态，传统市场竞争日益激烈，很难做到靠优质服务争得一席之地，在施工企业具体表现为运营成本居高不下，施工利润连年下滑，已严重制约了施工企业发展。如何提升规模效益，降低运营成本，已经成为建筑企业提升核心竞争力、摆脱高产低利困局的关键。

目前，建筑企业普遍实行的项目管理注重计划和执行并提交最终产品，往往会忽略项目整体中多项目间的管理冲突与关系协调，使得中高层管理与操作层的管理脱节。项目群管理则侧重于企业战略和组织需求以及项目整体目标与企业的战略衔接，通过对项目的孤立性、模糊性的改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的收益。随着工程项目多元化和企业承担项目增多，项目群管理模式为建筑企业解决组织发展与项目管理矛盾提供了解决方案。

（二）企业转型和企业发展需要

随着公司经营承揽模式转型，加强属地经营及区域滚动经营以来，公司在属地北碚承揽项目日益增多，各项目有工期长短不一、规模大小不一、工程类型不一、分布零散但相距不远的特点，同时普遍存在为适应高速发展刚性需求，而提出的工期超前需求。

因此单个项目管理弊端愈发明显，一是配置人员成本随之增高；二是知识储备随项目的解散而消散，随员工的流动而流失，组织知识难以积累、共享；三是组织内部项目间的非合作竞争增加；四是项目“自主性”过大造成企业内部文化的不统一等。为有效提升企业效益，迫切需要探索一种新型项目管理模式以促进公司高速实现“五化”工程公司和区域滚动经营战略。目前的建筑市场环境，仅通过控制施工成本、降低工程价格不是赢得市场的最终解决方案。唯有创新管理模式，降低管理成本、提高资源利用率，更重要的是有效对接社会资源，超前开展各类预控工作，才能从源头解决效益问题。

近年来，在同区域工程项目中，推行一个管理团队负责多个项目的“群”管理模式，打破管理与资源“壁垒”，促进资源要素科学流动和高效聚集，向集群化探索前行，成为企业主动适应形势变化的创新求变之举。

三、实施“项目群”模式管理的意义

（一）能够有效适应建筑市场的发展形势

建筑市场的发展形势对于建筑企业的经营管理模式有着很大的影响。目前的整体市场态势有以下几个方面：一是市场未来前景难以预测。由于市场的刚需量较大，越来越多的建筑企业加入到市场竞争中来，但市场经济充满着不可预测的各种情况，加之目前经济增长由高速度向高质量发展的转变，建筑市场的前景充满着变数。二是未来建筑施工成本将越来越高。随着我国对各种资源能源的严格把控，建筑企业拿地成本以及各种材料的成本将越来越高，加上现今对环保施工的要求越来越严格，需要建筑企业投入大量资金以保证施工环境符合相关规定，这对建筑企业成本把控提出了更高的要求。

因此为适应市场变化务必深刻理解以下几个方面：一是价值链融合是必争之势。工程总承包业务已经成为行业收入最大、增长最快、塑造行业竞争力最突出的业务，大量施工企业在向产业链的上下游拓展，同样大多数产业链上其他节点单位也在积极竞争工程总承包模式。二是新板块业务是必争之地。传统市场的增长放缓，刺激企业要么变更模式，要么拓展新板块业务，但模式变更与业务拓展两者不可分割，例如生态景观领域、智慧城市建设、装配式建筑等，既是发展的趋势，又有政策的指引，既符合业务拓展又满足模式变更条件。

（二）有利于企业转变发展方式

根据目前建筑行业的整体发展趋势，建筑企业要着重改变其原有的发展方式，实行新的管理经营模式。建筑企业在经历了快速发展的阶段后，都遇到了各种各样的发展阻碍，目前大多数建筑企业都形成了一定的企业规模，此时就要加强企业的内部管理模式更新，深刻把握“创新也将成为新的业务增长”这一理念。创新已从一种活动变化为一种业务，通过新设备、新材料、新工艺、新技术逐步朝技术、制造、服务、运营、维保的全生命周期领域发展，全过程服务推行，既带来工程的价值提升，也带来企业的收入提升。因此进行经营模式创新，走“项目群”模式发展道路，有利于提高企业内部经营管理水平，加快发展方式的转变。

（三）有利于企业更好屹立在严峻的市场环境中

建筑企业要想在严峻的市场环境中保持基业长青，就要形成自己的核心竞争力。实现企业自身核心竞争力通常要通过核心技术的掌控、市场资源的把控以及内部高水平管理能力。要深刻认识到“单一专业化业务的不确定性”理念，一个团队很难在众多领域做出突出的成就，专业化显然是生存的根本，在自己的领域业务上驾轻就熟，别人很难进来，但自己也同样很难进入别人的领域，专业也能成为桎梏。要想做得了总承包，迎合市场需求，需要能够应付多种复杂建设任务的各专业组合成的综合性团队，建筑企业施工项目实行“项目群”管理，形成对各专业的有效把控，提高基础的企业管理能力，着力提高企业的核心竞争力，更好地屹立在当今严峻的市场环境中。

（四）实现资源优化配置，提升项目管理效率

当前，各个独立核算的项目在涉及管理人员、劳务资源、物资设备等关键资源的利用上各自为政，无法发挥资源的有效配置与管理，造成资源浪费、管理效率低下等。实现“项目群”管理后，可以对各项目实施有效的统筹管理，实现资源的优化配置，强化项目间的交流协作，形成一个流动起来的有机整体。实现多个项目间的资源共享、要素互补，发挥集约效应，真正把成本降下去、把效益提上来；同时能够保证在企业整体层面上进行资源的优化配置和集约调度，使资源得到合理利用，以最大限度节约资源，提高效率，获得规模效益，在激烈的市场竞争环境中切实维护好自身利益，形成强有力的企业执行力和竞争力。

四、“项目群”模式管理概念及内涵

（一）“项目群”模式管理的定义

“项目群”模式的目的，简单而言就是“集”中资源、节“约”成本、提升效率，帮助企业最终实现规模经济。“项目群”管理是指公司为实现战略目标和效益，在“法人管项目”模式下进行管理创新，由公司总部下放一定管理权限，依托一个项目辐射一批项目，施行“1+N”管理模式，统筹区域内多个项目，进行统一进行协调管理，使一系列工程项目管理变得更高效、更合理、更科学。

（二）“项目群”模式管理的特点

“项目群”主要特点是其为同时对多个项目进行管控与协调的一种管理模式，主要表现为统一策划、统一协调、统一预控、集中采购、资源共享、单独核算、比例分配。与传统分公司不同，“项目群”层级没有资产，发生费用分摊至各分项目，不进行单独考核兑现。“项目群”模式是对专业化、属地化、规模化、集约化及效益化“五化”工程公司目标的全面体现。

（三）“项目群”模式管理主要应用领域

结合公司属地经营和区域滚动经营战略、经营行业、地域特点及专业化发展方向，“项目群”管理主要应用于市政、房建、生态环保等同一区域项目，暂不考虑铁路、公路、城市轨道等线性工程项目。“项目群”所包含的项目数量一般控制在3-8个，年施工产值5-8亿元，每年在手任务15-20亿元，人均年产值600万元以上，区域范围控制在直径50公里以内。超出以上指标范围，或业主方有特殊要求、人员精力和工程难度等原因不能满足相对应的管理跨度要求时，设立新的项目部或“项目群”。

五、“项目群”管理模式和主要措施

（一）管理模式

“项目群”组织架构按照依托一个项目辐射多个项目的“1+N”集约化管理模式，维持“公司—项目部”两级管理体制，不增加管理层级，公司将部分权力下放“项目群”，实行扁平化管理。

按照公司“六集中、八统一”以及“全面超前预控、全程动态管控”的管理思路，对区域项目设计协调预控、施工组织策划、责任成本核算、设备物资采购调配、财务管理、对外协调对接、后勤保障服务等进行统筹规划、统一管理。

“项目群”管理属于一种创新的管理理念，属于一种 “虚拟”的层级，不作为“成本中心”和“利润中心”，所产生的管理成本按照年度产值占比，分摊至各分项目进行核算归集。“项目群”实行管理费包干，每个分项目独立核算、单独考核，“项目群”与各分项目按考核办法，各占比例兑现。

项目群主要定位：对分项目设计协调预控、施工组织策划、责任成本核算、设备物资采购调配、财务管理、行政保障、党建工作等进行统筹规划、统一管理、集中办公，配合公司开展经营工作，对经济效益承担主体责任。

分项目主要定位：各中标项目作为“项目群”的分项目，属于执行层，根据规模控制人员数量，分项目管理人员对现场进度、安全、质量等全面负责，承担主体责任。同时落实责任成本管理对应职责，联合项目群开展各类

预控、策划和管理工作。见表1所示。

表 1 项目群主要管理职责责任矩阵

注:“★”为主责，“☆”为辅责

（二）主要内容及措施

1.管理人员配置

“项目群”按800万人均年产值配置管理人员（含临聘、劳务派遣），实行“一人多岗、一岗多责、人岗相适”的岗位设置模式，减少管理人员配置，提升全员劳动生产率，同时解决关键岗位人才短缺问题。

“项目群”设置项目经理、项目书记、项目副经理、总工程师、安全总监等领导班子岗位，下设“六个中心”，分别为生产保障中心、经济管理中心、财务管理中心、安全监管中心、设计协调中心、行政保障中心（党群工作部）。“项目群”管理层主要负责市场开拓、方案策划、集中招标、经济核算、资金统筹、资源调配、安全监督、党群建设。针对非施工生产职能（如经济、财务、设备物资、资料、设计协调和后勤保障等）进行统筹策划，合理调配，集中办公。见图2所示。

图2 公司“北碚项目群”组织机构图

各单独中标的项目作为“项目群”的分项目，设执行经理、总工程师（技术负责人）、生产保障部、安全监管部，根据规模管理人数控制在3-15人，其中生产保障部包含施工、测量、试验、收发料等工作内容。分项目管理人员全面对现场安全、质量、进度、征拆协调等事项负责，落实责任成本管理对应职责，联合“项目群”开展各类预控、策划及管理工作。见表2、3所示。

表 2 项目群岗位设置参照表

表 3 分项目岗位设置参照表

2.设计施组预控

“项目群”对新上场项目在设计工作及施工组织设计实行统一策划预控、统一编制评审，通盘考虑各分项目的工期节点和重难点工程，强化分项目间的设计互补、本项目内设计施组互补及施工组织设计的科学性、严肃性和可操作性，提高生产要素的利用率。运用设计预控与施组预控的相互辅助实施事前经济预控，实现经济效益最大化；通过实施性施工组织设计匹配设计预控的方式完成经济预控，真正实现分项目过程中仅需按方案实施的目的。“项目群”统筹管理设计施组预控，更加规范化、集约化、效益化，同时也大大减小了分项目的工作量，进一步确保分项目在施工准备、全面布置施工活动、控制施工进度、保证施工质量、安全生产、合理配置资源等方面的管理精力，更好地指导生产，降本增效。

3.劳务管理

对分包模式进行依法合规、行之有效的创新与探索，在“项目群”管理模式下，积极整合社会资源，集中培育一批信誉、规模、资金实力、专业能力、合作默契度“五优”的分包商，培养长期稳定的合作伙伴，实现分包商由传统的“小班组施工队”向“大企业分包商”转变，逐步推动分包商从组织施工向组织管理转变。在确保安全、质量和工期可控的前提下，大幅度降低了管理成本。选用劳务队伍时，年初通过劳务招标程序将优秀的劳务队伍选入“优秀合作队伍平台库”，入库后的劳务队伍在年内项目有施工任务时，优先邀请投标，简化资格审查流程，缩短前期考察和业绩调查时间。同时，按季度对在建劳务队伍进行信用评价，按照“A”“B”“C”“D”等级进行分档管理，提高优质劳务队伍使用率，淘汰不合格劳务队伍，确保平台库劳务队伍满足施工需求。

4.物资管理

公司授权“项目群”设立区域物资集中管理中心，建立中心仓库，各分项目及时、准确提报所需物资需求计划，由“项目群”生产保障中心汇总后上报采购计划，批复后实施规模化集采， “项目群”集中签订物资采购合同，减少中间环节，统一账套对供应商货款进行支付。进场物资均需通过生产保障中心收入中心仓库后，分发到各分项目使用，禁止分项目之间直接调拨物资材料。通过以上措施实现“项目群”集中采购和调配使用，降低采购成本，减少资金拨付压力。

加强集采工作，以量换价，取得价格优惠，降低物资成本；建立优秀供应商库，建立长期合作关系，实现以量换价，降低物资成本；采用年度框架协议招标采购物资，减少招标流程，更好服务施工现场；进一步落实项目群集中仓库，提高周转材料利用率，规范周转材料管理，充分发挥周转材料在施工中的作用，降低项目成本；进一步落实项目群物资虚拟库，进行规模化采购，实现零星材料以量换价、降低采购成本。

5.设备管理

结合各分项目施工组织安排，对外租及自有设备进行统一策划、统一配备、统一管理，降低设备闲置率，提高设备使用率。通过对设备的集中维修保养和配件采购，保证设备出勤率及使用寿命，成本按使用工时进行分摊，同时建立租赁商平台库，建立长期合作关系，实现以量换价节约设备使用成本。

6.财务管理

公司建立区域财务共享中心，统一对财税进行策划、管控，使得各分项目的财税数据实现可视化的数据对比，加强财税监督，提高税务策划能力，统一税务政策的执行。公司设立区域财务共享中心账户，各分项目业主拨款直接转入共享中心账户，公司根据“项目群”内各分项目每个月资金支付计划，结合分项目责任成本预算情况拨款至分项目银行账户，再由分项目按照相应资金计划拨付款项。通过以上统筹管理，规范“项目群”资金使用安全，避免各分项目拆借资金风险，提升资金使用价值，盘活“项目群”内整体资金，突出项目责任成本预算刚性引领。

7.独立核算

公司对各分项目实行独立核算机制。坚持以单一项目为单位，即一个分项目核定一个测算指标，签订责任合同，进行单独核算分析。采用“月重点、季全面”经济活动分析制度，每月重点分析工程量节超、材料节超以及劳务费用节超等，做到核算准确， 分摊合理，通过“事前、事中、事后”全过程监控“项目群”经济运行情况，为项目管理纠偏和过程考核兑现提供有力依据。

8.设计协调

“项目群”设立设计协调中心，统一策划，提前介入，减少协调人员不固定造成设计协调工作开展不畅的情况。设计预控主要目的是通过事前干预，最大程度控制施工全过程的安全、质量、进度及效益问题，提前引导设计单位按照品质保证、施工便利、低安全风险、经济合理的方案进行设计，最终实现简化施工与经济可控的综合性成果。其应以经济管理中心经济预控为基础，设计协调中心设计预控为主体进行实时控制。

由项目群统筹管理设计预控工作，从管理上更加规范化、集约化，大大提升了设计预控的可操作性，减轻了各分项目任务工作量。

9.安全监督

项目群按照“党政同责、一岗双责、岗岗有责”的要求，建立健全全员安全生产责任制。各分项目根据规模配备相应数量专职安全监督员，现场技术管理岗兼职安全员。“项目群”各分管领导同时签订各分项目安全包保责任状，严格实行管行业必须管安全，管业务必须管安全，管生产经营必须管安全 “三管三必须”以及领导带班作业等制度。“项目群”通过“智管云管理平台”全方位、全天候监控各分项目安全文明施工，开展风险研判工作和安全专项检查，及时排除隐患，按照“四不两直”的方式开展检查，为项目安全生产保驾护航。

10.质量管理

项目群采用两级质量管理，做到职责分明。项目群负责制定各项工程质量管理制度，组织定期质量检查和非定期质量抽查，组织质量管理工作经验交流会。确保从人员配备，到设备、材料的投入，一切以满足质量为第一需求，针对施工中的重难点和质量通病，积极制定预防对策。分项目严格贯彻执行各级方针、目标、质量管理办法和制度；制定项目具体的质量计划和管理措施；制定各级责任目标，层层分解，责任到人；强化全员质量意识，严格实行质量奖罚制度；全面落实质量责任制，组织质量事故的调查、分析工作，查处质量问题并制定整改措施及跟踪验证。领导和组织作业队伍成立质量自检小组和QC小组开展保证工程质量的各项攻关和管理活动。

11.综合考评管理

项目群建立综合考评制度，每月对各分项目、劳务队开展综合考评工作，打破传统项目管理模式对单项目劳务队伍考评模式，加大竞争压力，形成比学赶超良好氛围。

项目群建立《综合考评清单》进行打分，考评结果满分百分制，考评内容涉及施工生产全部要素，加强了项目群对各分项目及劳务队伍的管控，规范项目管理行为，其中安全生产占比30%、工程质量占比20%、工程进度占比20%、工程技术及资料占比10%、经济合同（含实名制管理）占比10%、设备物资占比10%。

12.考核兑现

按照“考核权在公司、分配权在‘项目群’”的原则，公司对各分项目实行单独核算、单独考核，奖罚结果由“项目群”和分项目按照“责、权、利”对等原则，设定合理比例进行分配。考核主要分为三个阶段，季度绩效考核以进度为重点，年度综合考核以资金为重点，终期兑现考核以效益为重点。每个分项目在上场时均按照合理工期和人员配置，核定每个分项目责任成本、上交款比例、工资总额和管理费用成本，鼓励分项目提高产值和效益，降低管理成本。管理费用不足时由管理效益补齐，管理费用结余时按比例返还奖励。

六、“项目群”模式管理取得成效和亮点

从目前运行情况看，通过对公司所属贵州遵义、重庆北碚两个区域的项目实行“项目群”管理，初步实现了提高施工产值、降低管理成本、培养专业人才和滚动经营发展等目标，取得了一定成效。

其中以北碚“项目群”为案例，剖析“项目群”管理取得成效和亮点。北碚“项目群”通过“项目群”管理模式的运用，实现73名职工对智慧停车楼、纵一路、缙云山综合整治、传感器特色产业基地、滨江二期、北碚八所学校、蔡家八所学校、周家岩片区道路、东原D7道路等9个较大项目及16个抽选小项目，共计35.2亿元在建规模的有效管控。

（一）区域市场滚动发展

北碚“项目群”依托在建项目资源，以提供满足客户个性需求为先导，提供全流程解决方案，实现从高效履约到服务升级的转型，在当地政府历次大型观摩、“双晒”、“飞检”中均获得高度赞誉，“现场保市场”成效显著；从1个项目7472万元起步，迅速裂变为25个项目、35.2亿在建规模，涉及市政、房建、生态环保、智慧建筑等多个业务板块。

（二）解决人才短缺问题

按照建筑业传统管理模式，一个项目成立一个管理团队，9个较大项目要配备9位优秀的项目经理，班子副职、计划、工程部长等核心人员若干。目前，公司选择一名思路清晰、综合素质强的“项目群”经理管理一个区域，配备3位现场执行经理、7位总工程师作为培养梯队，缓解了关键岗位人才匮乏问题。

（三）降低项目管理成本

北碚“项目群”9个较大项目，及16个抽选小项目，地理位置高度集中，只租赁装修1个驻地，节省了临建等重复投入，节约成本数百万元。按传统管理模式，9个较大项目、35.2亿元在手施工任务至少需配置180名管理人员，实行“项目群”管理后，高峰时最多配置80人，减少配置100人，同比减少55.6%，每年节约管理成本近千万元。

（四）实现创誉创效目标

北碚“项目群”35.2亿元在建规模，以EPC为主要模式，业主集中在4个平台公司，共同需要对接政府发改委、建委、财政、应急、环保等单位，在集群化管理下，创誉创效目标逐步实现。一是市场环境成熟，管理跨度减少。在与政府部门、业主、设计院等对接过程中，由于市场环境成熟，管理流程清晰，多个项目同步对接，减少了成本投入，保证了对接成效。区域市场劳务、材料设备等单价相对透明，有利于扩大效益空间。二是管理高度统一，提升管理效率。北碚“项目群”，采取施工方案统一论证、财税和变更统一策划、各类资料统一签证、主要材料统一采购，区域人、财、物等资源要素统一调配，减少了重复市场调研，提升管理效率。三是内部相互支援，缓解管理压力。

（五）人均产值大幅提升

北碚“项目群”2020年完成产值3.6亿，人均年产值达819万；2021年完成产值12.67亿，实现了76名管理人员对35.18亿规模在建项目的有效管控，人均年产值达1667万，超目标人均产值1200万的38.92%；2022年北碚“项目群”将持续探索，并深度结合集团公司“项目管理提升年”与公司“强基赋能年”主题，深挖管理效益。

（六）管理费指标明显降低

北碚“项目群”推行管理费包干模式，2020年8月，项目群系列项目陆续中标，全年完成产值3.6亿，管理费指标3.04%；2021年完成产值12.67亿，管理费指标1.55%。2022年根据在建项目推进情况，涉及竣工交验与滚动经营活动增加，但仍将保持管理费目标不变。

（七）助力多元化、专业化团队建设

专业化管理团队是工程公司做大做强的基础，公司根据发展定位和区域市场特点，明确了北碚“项目群”的市政、房建及生态环保新兴产业发展方向，针对性承揽了北碚八所学校等房建项目、滨江二期等生态环境治理项目、“新基建”智慧停车楼项目。在培育专业化能力过程中，公司专家组牵头成立市政、房建、生态环保三个技术突击队，邀请行业专家授课，培育一批专业人才，培养一批园林绿化等专业班组，夯实专业化发展基础。

（八）人才培养持续提升

北碚“项目群”结合项目EPC模式特点，邀请诸如中铁建设工程研究院、中国建筑科学研究院、重庆大学以及当地专业领域突出企业共同研究探索装配式建筑、智慧建筑、园林景观等专业领域关键技术；结合项目需求次序开展地勘、设计预控、施工技术等内外部结合的培训工作；结合自身在建项目类型丰富的“群”模式特点大量开展涵盖道路、桥梁、景观、房建、生态修复、装饰装修、文化氛围营造及滑坡体治理等内容的现场教学、基础业务知识评比及交叉互检等教学提升活动，实地教学持续提升业务人员素养。

（九）深入技术沉淀全面推进科技创新

北碚“项目群”一方面强化房建、景观等新业务板块的知识沉淀，收集整理编制《设计预控指导手册》、《典型质量缺陷防治手册》等具有参考意义的成果资料，以备指导类似新项目有效进行前期设计预控与经济预控。另一方面持续推进科研创新，有《基于建筑行业工业互联网平台的智慧新城全场景创新集成应用》、《基于大数据的智慧道路设计与施工关键技术研究与应用示范》、《山地城市路基高边坡防护施工与稳定性控制关键技术研究》、《信息化技术在装配式建筑风险管理中的应用研究》等10项在研课题以及新兴产业智慧建造创新团队与智慧化城市生态环境修复技术应用调研等科研内容，申报有14项专利，其中7项已受理，7项正在申报。

（十）团队文化升级

北碚“项目群”深刻理会文化自信与文化引领，在集团公司与公司的文化指引基础上创造性提出建设“创新型、服务型”项目管理团队的理念，与集群化管理模式相融合，逐渐形成了一套文化体系。北碚“项目群”将形成的文化与制度相结合，在引导实现分包商由传统的“小班组施工队”向“大企业分包商”转变，逐步推动分包商从组织施工向组织管理转变；在引导人才培养、梯队建设方面；在实现团队建设、管理升级方面；在施工生产安全、进度、质量管理方面，都取得了积极、明显的促进作用，变被动为主动。

总体来看，北碚“项目群”作为公司属地的窗口形象，安全、质量、进度均满足业主管理要求，为滚动发展赢得了口碑和赞誉。不到2年时间，区域市场由1个项目滚动发展成9个较大项目、16个小项目，实现了预期发展目标和集群化发展。北碚“项目群”先后荣获集团公司“先进集体”、“企业文化建设示范单位”、“安全标准化工地”、“示范党支部”，股份公司“青年文明号”等荣誉称号。

七、“项目群”模式管理工作重点

（一）建立项目信息数据库

项目管理目的就是有效控制项目成本、质量和工期，使其满足建设单位和国家相关的要求。为此，无论是处于企业层面还是行业层面，都应该建立项目信息数据库，特别是项目管理成效好，得到业内人士一致好评的项目。项目信息数据库应该收集关于项目设计、成本、质量和工期控制的方法与手段等项目管理的内容；以及突发事件的应对办法，项目各个环节可能出现的问题和人员、机械及材料的调度状况等内容。让企业在项目前期可以收集到详细的类似工程的具体数据，以便做好前期的准备和事前控制等，并对各个环节可能出现的状况进行有效的预判，取长补短，使施工企业项目管理逐渐走向集约的模式上来。

（二）加强企业项目管理人才培养

根据国外工程项目管理人才培养的历史经验，可以看出我国建筑工程项目管理人员学历普遍过低，综合管理能力不足，并且只注重个人工程技术的学习，其他能力不够重视，例如许多施工企业现场技术人员只负责自己所管辖区域内的工程质量，然而没有成本控制意识，往往为求较高工程质量而导致成本增加。针对此现状，必须要培养工程技术与管理人员的基层工作实践经验，加深对基础工程技术理论的认知，从而使其工程技术能力得到质的飞跃，之后重点培养管理者的综合管理能力，最终培养建筑工程项目管理人员成为一个以工程技术为依托，懂经济、善管理、知法守法的优秀管理人才。

（三）做好企业管理人员思想教育

加强施工企业管理人员的思想教育，主要是集约型项目管理模式可以给企业和个人带来的好处以及如何从日常的工作中来实现项目管理的真正意图。企业对管理人员的思想教育是一个长期的过程，通过长期的思想教育，增强管理人员在目前市场经济环境下的竞争意识；调动管理人员的使命感和责任观；深化项目管理必然要向集约型模式发展的思想；并且为企业管理人员宣讲集约型项目管理的经典案例，使企业管理人员建立起集约型项目管理模式思想基础。

（四）建立专业的项目管理团队

为了使集约型的项目管理在施工企业中“又好又快”的发展和应用，要尽快完善集约型项目管理的体制，使企业项目管理制度符合集约型模式的要求，那么就需要施工企业建立一个专业的项目管理团队，其团队的主要任务就是制定、修改和完善集约型项目管理的制度体系，并且监督和帮助各个项目实现项目管理由粗放型向集约型的转型，在监督和帮助中又可以发现问题，对集约型项目管理的制度体系进行进一步的修改和完善，从而使该企业的集约型项目管理的制度体系优化成一个完备的、适合本企业发展和需求的管理体系。

（五）形成完善的集约型项目管理体系

除此之外，要使施工企业转变现有粗放型的项目管理模式，还需要企业高层领导思想上和行动上的大力支持。在企业改革期内，可能遇到管理体系不完善导致的暂时管理混乱、暂时的开支过大等问题，企业都不应该轻易放弃。只有将企业的“内功”做足、做全，一旦形成完善的集约型项目管理体系，企业的管理就能步入正轨，企业的核心竞争力也会随之不断提升，就能在日益激烈的国际化竞争中处于主动，从而立于不败之地。

（六）加大技术攻关力度，提升科技实力

加大“四新”技术运用力度，加大科研投入，注重收集整理汇总各类科技成果形成工法、论文，编制项目群相关技术指导性文件，增强项目群整体科技实力，加快团队向着以科研水平、施工技术为核心的技术团队迈进。

（七）提高区域拓展不确定性的风险防控能力

企业不可能只在一个区域经营，不断进行区域拓展是未来的常态。区域化的优点在于容易规模化、效益化，更能贴近市场和客户；而存在的问题是区域资源可能会不足、滚动发展的阶段性目标可能会难以实现。“项目群”运行过程中应充分进行区域拓展所需的管理与技术知识储备，形成具有指导意义的相关成果，以备进行新的区域拓展，应对市场变化。

八、结束语

我国建设市场日趋开放，建筑施工行业之间的水平差距逐渐缩小，由此竞争压力随之攀升，企业若要实现长足发展，“项目群”模式管理已然是必然选择。中铁二十二局集团第五工程有限公司通过实行“项目群”模式管理，初步实现了企业效益提升、员工收入增加和项目“统一”“集中”“节约”的管理目的，激发了广大员工干事创业的积极性和责任心，使创誉、创效、育人的水平和能力得到大幅提升，为当前建筑行业的“项目群”模式管理树立了标杆。未来，公司将继续在内部模拟股份制和承包制、信息化管理运用、劳务队伍培养以及专业人才队伍建设等方面加以探索和完善，全面实现“项目群”集约化管理中长期发展目标，助力企业高质量高品质发展。

附件1：《中铁二十二局集团第五工程有限公司“项目群”集约化管理办法（试行）》

附件2：《北碚项目群管理实施细则（试行）》

附件3：北碚“项目群”荣获各类荣誉奖牌证书