EPC管理模式下的成本管理研究

EPC管理模式下的成本管理研究

王小燕

广西建工第一建筑工程集团有限公司 广西南宁 530000

摘要：近年来，随着经济的发展，建筑行业市场竞争从最初的质量竞争逐渐拓宽范畴，为了提高竞争力，控制建设项目成本成为一项非常重要的任务，也有利于增加工程项目经济效益。现阶段ＥＰＣ总承包模式在建筑领域十分普遍。所谓ＥＰＣ总承包，是根据业主需求展开针对性地设计、施工等流程。采用ＥＰＣ总承包模式，所有工程费用以总价包干的形式为主，建设单位在控制总投资这一方面能够保证效果和力度。然而工程总承包商基于总合同费用展开工程项目建设，却是实现经济效益目标的重点。所以在ＥＰＣ工程总承包项目下合理开成本管理十分关键。

关键词：EPC管理模式；成本管理

引言

随着建筑业转型升级与建筑市场的逐步完善，工程总承包模式(EPC)在项目建设领域得到广泛应用。EPC工程总承包是指总承包方承担整个项目的设计、采购、施工的全过程或若干阶段的工程建设，对工程的质量、进度、成本进行综合控制与管理。相比传统的施工总承包模式，成本管理贯穿于EPC项目建设全过程，因此，从各个阶段分析影响EPC项目的成本控制因素成为提升EPC项目风险管理水平的关键。

1EPC工程总承包项目成本风险诱发因素

①成本管理风险清单。结合EPC工程总承包项目的实际情况进行分析，在探讨成本管理风险因素的过程中，需要结合与工程项目相关的管理资料、施工材料以及结算文件等方面的信息，通过对相关数据信息的分析与查证，在充足的技术材料支撑作用下，采用分解分析的方法，对EPC项目成本管理风险影响因素予以梳理。根据相关造价影响比重，从质量、工期以及销售等几个方面入手，对相关影响因素予以综合考虑，从而得出评价成本管理风险清单所带来的影响程度。②专家访谈环节。为了通过对EPC工程总承包项目成本管理风险进行筛选、总结和梳理，需要结合成本管理风险清单等方面的内容，提取出与成本风险管理相关的因素描述以及改进方向，针对项目的实际情况，设置专业的设计研发、成本合约以及工程项目部门，并在充足的人员支撑作用下，从层次和深度等两个不同方面入手开展访谈作业。对EPC模式下的成本管理所面对的主要风险进行调查，通过设计、成本合约以及工程项目部门到回顾，明确掌握实际的访谈记录。

2EPC管理模式下的成本管理研究

2.1施工图设计阶段

本工程初步设计和施工图设计都为EPC总承包单位，因此在初设报批的同时，施工图设计同步进行。此时设计和采购紧密联系，核心工艺中的主要设备(特别是周期较长和进口设备)需提前确定技术参数、询价和签订合同，为后续安装施工提供保障。施工图设计还涉及到图纸审查、工程规划报批，就地埋式污水处理站的设计来说，涉及的专业较多，首先，需委托勘察单位进行项目地质勘察，出具勘察报告;其次，委托基坑支护专业设计单位根据勘察报告进行基坑支护的设计，本工程地下室基坑深度达9．4m，属于超过一定规模的危险性较大的深基坑工程，需编制专项施工方案和专家论证通过;最后，有了前面的地勘、基坑支护设计后，工艺深化细化即可设计，并提出其他辅助专业的设计条件，结构、建筑、给排水、电气、园林景观等可以同步进行。在此阶段成控部门熟悉图纸，为编制施工图预算做好准备，包括提取一些类似工程项目指标、材料询价、编制项目各分项成本和总成本。

2.2采购阶段成本管控优化

在建筑建设中，选择高质量的供应商非常重要。当前我国建筑的发展正处于起步阶段，具备材料供应和生产资质的供应商及构件生产厂家较少，并且产品质量参差不齐。在这种情况下，总承包商在选择预制构件供应商时，应该评估和分析供应商的综合素质，建立供应商资源分析库，评估各个供应商的诚信度、生产配货水平、物流速度、售后服务、报价等，以便于工作人员在采购时选择高质量的供应商。采购人员应该定期调查市场，掌握材料市场的一手信息，动态把控建筑材料市场的信息数据，及时掌握材料、机械价格波动信息，制订完善的采购计划，优化成本管控工作，确保采购的科学性与合理性。

2.3设计方能力水平

设计方能力水平是EPC项目成本的直接影响因素，尤其是设计方各专业设计人员的专业性和默契度，以及设计方的工程造价人员的专业能力。在多方案比选阶段，经验丰富的设计人员能够从技术和经济的角度进行充分分析，从而提供更经济的设计方案和优化方案。即使进入施工阶段，也能根据现场的施工情况提出设计变更，不仅能够控制工程造价，而且能够节约工期。同时，专业水平较高的工程造价人员能够根据设计方案对设计概算和施工图预算进行精确计算，避免疏漏。在该EPC项目中，设计方在审图过程中经过测算，将地下室柱网由原来的8m×8m改为8m×4m，虽然增加了柱子数量，但是增加了停车位面积，减小了柱、梁截面积，从总体上节约了混凝土用量，降低了工程造价。

2.4EPC模式策划改进策略

首先，需要对此类模式的使用范围进行改进，充分发挥出EPC模式成本管理工作优势，采用EPC工程总承包方式开展相关建设作业，有利于提高房建工程项目的整体施工效率，并切实的保障财政和国有资金在使用阶段的安全性。另外，采取EPC工程总承包方式开展建设作业，需要明确掌握实际的建设范围、建设规模、施工标准以及工程功能等方面的需求，保障前期准备条件的充分性与明确性，实现对EPC工程总承包方式的灵活使用，使设计、施工以及变更等成本管理工作能够处于正常的运行状态。在工程的前期准备作业得到充分论证的同时，结合EPC工程总承包项目的固定总价以及计价惯例，实现对成本风险问题的有效管控。在工程项目当中，使用EPC模式条件融入设计、施工以及采购等方面的内容，并全部交由总承包单位予以负责，使EPC工程总承包方能够在相应的框架范围之内，发挥出自身的功能与优势，确保项目处于可控的状态。其次，在工程项目的发包阶段予以可行性选择。在保障项目估算研究报告可行性的基础上，充分保障产品定位以及设计任务的准确性，从而确保成本管理目标设置的可靠性，对方案设计予以高度重视。由于方案设计属于产品建造环节的关键阶段，需要充分结合初步的设想以及市场的革新情况进行分析，充分发挥出专业知识、实践经验以及想象能力等方面的优势，从设计要求、产品功能以及总体对象等方面的内容入手，完成相应的设计作业，为后期项目实施阶段的控制目标奠定有力基础。最后，掌握模式发包阶段和条件，需要对项目成本管理风险的实际分配和相关需求予以分析，在各个阶段的发包范围内，对项目的建设区域、规模、标准以及功能需求等方面的情况予以确定，及时掌握投资限额等工程信息。与此同时，还需要为EPC模式的发包阶段提供充足的决策依据。在通常情况下，可以从项目的立项、方案设计、初步设计审批等几个不同的阶段，采取EPC工程总承包模式发包工序，并结合工程项目的实际特征，确保研究涉及以及审核等工序的可行性，推动EPC工程总承包发包作业的顺利开展。

2.5投标环节成本管理

投标阶段应该要选择专业水平高、经验丰富的设计单位，在成本管理与控制方面有丰富的经验，以免项目建设进行的后期需要大规模调整设计方案。EPC总承包模式应用，报价非常重要，不仅要有合理的报价制度，还应该对运营全过程进行优化，提高成本管理水平。投标阶段工作内容比较多，也应该在这一环节制定科学的成本决策。结合EPC项目总承包模式的实际情况展开综合分析，所有人员均要参加到合同报价当中，全面总结、分析影响因素，并且将成本管理决策加以细化，有利于提升报价合理性。正式签订合同前需要展开谈判与协商，根据业主提出的要求，由总承包商进行分析与调整，及时发现签订合同条款存在漏洞，当双方协调意见一致便可以签订书面合同。

2.6施工现场元素成本管理

针对施工现场的人力资源、施工原材料、机械设备、工程分包等展开成本管理，人力资源方面根据项目总费用明确人力成本所占比例，大约在16％左右。管理人员应该从诸多途径展开人力成本管控，除了要尽可能地减少人力资源浪费外，还应该采用先进的管理方法，不断探索更为有效的人力资源管理方案，优化项目施工全过程。原材料成本管理方面，因为施工原材料是物资耗损相对严重的费用支出，在总资金投入中占比高达70％。基于EPC总承包模式，施工原材料成本需要加大管控力度。采购环节要重点了解所有材料性能，并且以材料循环使用为考察标准，尽可能地将原材料周转次数延长，既要保证采购材料的质量，又要节省材料采购成本支出。遵循就近购买这一原则，有利于减少运输环节的成本。机械设备成本管理方面，EPC总承包项目当中机械设备占比也相对较高，建议在施工现场加强设备调配、定期维护，降低设备运行故障的发生概率。对于一些临时调用的机械设备，要求管理人员详细记录运行数据，提高最终费用结算的精准性。工程分包成本管理方面，按照前期制定的经济策划方案与分包方案实施分包，而且在这一阶段确定分包限价。利用招标这一形式减少分包成本。进入到建设施工环节后，所有分包商采用介入式管理模式，施工的全过程分包成本均能够得到管理与控制。

2.7对组织管理模式的改进

一方面，对EPC总承包组织的有效管理。首先，需要对总承包方组织管理所提出的要求进行分析，及时摒弃传统的设计、采购以及施工管理体系，充分发挥出工程总承包的设计、施工以及采购优势，在深度协作的基础上打造特定的组织机构，保障机构设置、人员划分以及管理体系建设的科学性与合理性，避免项目管理阶段出现严重问题。其次，EPC工程总承包方需要根据工程项目的实际情况，设置相应的承包权利范围，并与组织机构和管理制度之间保持良好的适应性，充分发挥出总承包方的设计管理、采购管理、施工管理以及造价控制等方面的优势。最后，还需要对EPC工程总承包方的组织机构和管理制度进行审查，在实际招标阶段，结合项目的管理能力设置有针对性的评价标准。另一方面，需要对业主方的组织管理进行改进，引进高素质、高水平的产品研发人员，使其能够在论证项目的过程当中，结合市场的变动情况进行调研，从而从产品的定位入手，提出相应的改善建议，进一步设计最佳工程项目方案。通过对各个岗位工作人员的成本职责予以分配，基于EPC模式下形成全员参与、全方位以及全程性的成本管理工作理念，使其能够主动承担起成本管理职责。对于招标采购人员来说，需要针对设计管理、成本管理以及工程管理等方面的内容予以全面分析，实现对EPC项目招标工作的合理规划，确保工程总承包招标文件的完整性与准确性，再结合工程项目的实际特点设置相应的管理条款和评分标准。通过对EPC总承包方设计方案内容的优化与完善，将初步设计、施工图纸设计、审核控制设计等方面设计内容的变更，再对EPC合同中所提出的设计费用进行测算，与管控人员之间建立良好的联系，在积极配合的情况下对成本进行估算测算、概算以及预结算。成本管控人员在行使管理职责的过程中，可以在项目的可研阶段进行并保障成本估算作业的有效落实，并在产品定位的过程中对相关成本进行测算，从而制定完善的成本控制目标。与此同时，还需要在项目的实际实施过程中，对EPC工程总承包方的招标情况进行监督，保障合同谈判、设计方案、材料选型以及工程策划等方面工作的有效落实。

2.8主材运输和保管措施

运输过程中材料的损耗和保管不当都会造成材料浪费。为降低运输过程中的材料损耗，一是在保证材料质量和价格的前提下，优先选用距离较近的供货商;二是对不同材料、设备的装卸方法进行规范，并要求根据现场平面布置情况就近卸载，减少二次搬运;三是建立完善的材料保管制度和限额领料制度，并责任到人，从而最大限度地保证项目成本最小化。

2.9竣工结算阶段

按合同约定全部施工完成后，项目管理部抓紧完成整个工程的竣工验收、资料完善、结算上报、及时回款。整个工程完成的时间越短，回款越快，就能提前锁定利润、降低成本，形成良性循环，才能带来良好的经济效益。同时对于甲方来说，工程建成后及时投入运营，及时处理周边的工业生活污水，大大改善了周围的水体环境，保护当地流域水质和生态平衡具有十分重要的作用。本工程除了基坑支护、外部供水、外部供电属于暂定价需按实结算，其他按合同内包干价不再调整。这也是EPC总承包模式下结算与传统施工承包模式全部按实结算差异较大之处，可以缩短结算时间、减少争议。

2.10成本目标、成本计划和成本核算

施工阶段的成本控制是一项十分繁杂的工作。成本控制的核心是对成本目标和成本计划进行对比分析，避免产生偏差。在EPC项目的设计阶段，应根据成本测算和目标利润形成成本目标。在施工阶段，应根据成本目标制订不同的成本计划，并在实施过程中严格执行计划标准，并进行周期性的成本考核，尤其是对施工过程中发生的变更需要进行严格审核和控制。为避免成本超支，该项目要求每一关键节点都要绘制工程进度曲线，根据工程进度核算实际成本和计划成本，并进行对比分析，从而及时纠偏。

2.11运营调试阶段

整个工程竣工验收后，进行3个月的运营调试并达到出水水质达标，通过环保水质验收，污水水质、污泥、臭气处理满足合同要求。运营成本包括人员、药剂、水电、其他等，如果没有在规定时间完成并达标，不仅会增加运营成本，还会遭到甲方单位的惩罚。因此该阶段是决定项目最终成功与否的关键阶段。

2.12信息化管理

在信息化管理方面，工作人员应采用信息化成本管控措施；例如：引入BIM技术，实现预制构件的动态化、可视化与智能化管理，动态管控施工各个环节的成本；借助BIM模型，及时发现潜在的成本风险，有效实现成本控制目标，从设计到技术交底各个环节，实现动态化成本控制，确保施工阶段成本管控的顺利实施，有效杜绝施工阶段成本浪费。

2.13变更成本管理

ＥＰＣ项目进入到施工现场之后，根据现场环境与条件展开深度设计。当确定与建设单位招标环节提出的技术要求相符，便可以实施设计优化，优化的重点在于系统流程、建筑结构、材料与工艺等，尽可能地节省成本。最终设计方案交由监理人员、建设单位共同审核，其间严格管控变更情况。作为施工人员，熟悉合同条款与规定的施工范围，一旦发生变更还应该要确定变更可能带来的影响，及时采取有效手段进行调整。

结语

ＥＰＣ工程总承包项目以业主提出的要求为前提，展开项目设计、建设施工等作业，为了加强成本管理水平，减少各个环节的成本浪费，也需要从建设全过程入手，发现容易导致成本浪费的问题、因素，工作人员在从事本职工作的过程当中，绝对不要出现敷衍、马虎的工作心理与态度，而是要尽职尽责的完成进度与管理的工作。招投标、现场施工建设、竣工环节应该树立成本管控意识，提高项目经济效益，尽可能地减少损失与浪费。

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