企业领导力提升对策研究——以乐视网信息技术（北京）股份有限公司为例

企业领导力提升对策研究——以乐视网信息技术（北京）股份有限公司为例

刘迪,毛惠媛

沈阳大学，商学院，辽宁沈阳，110003

摘  要：企业领导力作为企业发展较为重要的因素之一，它深深影响着企业发展方向乃至收入与绩效，提升领导力也成为一项重要课题，本文试图以乐视公司内部领导力问题研究为具体研究工作对象，举一反三进而寻求企业领导力提升之路。

关键词：企业发展；企业绩效；领导力提升；调查研究

中图分类号：         文献标识码：Z

1 引言

何为领导力？领导力即在领导个人所管辖的范围内，能够有效地利用环境条件以及人力资源，以最小的成本达到目标绩效的能力。领导力存在于组织中的每一个人，共同推动者团队向着既定目标前进。为深研企业领导力对企业发展的影响，探求现代企业持续进步与发展的方向，有效拟定并实现企业发展的战略目标，本文试以乐视公司领导力问题为研究对象，寻求企业领导力提升之路。

2 乐视网信息技术（北京）股份有限公司发展背景情况

回顾整个乐视公司的发展历程，主要分为如下三大阶段。

第一阶段（2004年-2009年）：初生牛犊不畏虎

乐视公司于2004年创立，是中国最早的一批网络视频收看平台，并开创性开始设立国内版权会员制。版权会员制开创了国内视频平台会员制的先河，其他平台纷纷效仿，并且成为当下视频平台收入的主要来源之一。

第二阶段（2010年-2015年）：上市生态大融合

2010年，乐视公司成功在深圳证券交易所创业板上市，成为行业内全球首家IPO上市公司，也是创业板市值最高的公司。上市之后，打造“乐视生态”成为乐视公司的首要目标，形成了“平台+内容+终端+应用”联合的生态构想2015年，乐视市值一路飙升至1700亿人民币。

第三阶段（2016年-2022年）：功败垂成待重来

然而危机却一直累积直至爆发。2016年底，乐视公司首次承认乐视资金遇到大问题，现有资金无法支持公司运转。乐视公司经历了停牌、股价暴跌、市值大幅缩水等种种波折，并于2020年7月正式退出了A股市场，由于是创业板上市，乐视公司退市后将不再有机会重新上市。至此，乐视故事告一段落。

3乐视公司内部领导力存在的问题

3.1 领导风格与时代背道而驰

虽然乐视公司领导者在不断用新概念和新故事在资本市场上融资，但其领导方式却与时代南辕北辙。作为一家依靠互联网起家的企业，忽略了互联网精神所强调的平等、民主、去中心、无边界、自由转换、个性化等特点，这与乐视公司强势、集权的做法格格不入，这在整个变化诡谲的经营环境下，可能短期内会加快决策速度，但长此以往，其片面、专断的弊端就会显露无疑。

3.2企业战略制定与执行力过于激进

从战略层面来看，乐视公司领导者错误地理解了“生态”这一概念。他们所描述的的“生态”更像是一种企业梦想，这种梦想并非完全适用于现实，而只有在多个领域均实现“领头羊”作用，才可能去谈所谓的“生态战略”。乐视领导者过度自信，他们更喜欢多元化投资，甚至不惜将资本投资于高风险的新行业，不断扩张以期创建自己的帝国集团，但却过于急功近利。

3.3企业文化平庸

在整个偏激的“生态”思想指导下，更可能导致在资本泡沫下吸引而来的精英团队的平庸化。乐视是在既没有一支全面且懂臣服干部队伍，又没有高收益的主营业务的条件下，开始了“生态”这种超出其能力的扩张的。它只能靠资本力量高薪挖来一群专业化人才，他们有能力，有思想，他们可以轻松的把自己手下的团队管理得井井有条，但这种人也往往表现出埋藏在骨子里的高傲，很难让他向领导臣服。

4对乐视公司领导力分析引发的领导力提升建议

4.1 与时俱进——转变领导风格

在新的时代推进下，一种民主、互相制约的领导风格更容易让企业走得更远，相互制衡的股权也更值得推崇。比如一家成立于美国旧金山的以提供短租服务的企业Airbnb创业模式，就呈“三足鼎立”之势，三位创始人各司其职互相扶持也互相制约，这样可在战略定位和战术发展上弥补彼此思维缺口，提高小公司创业成功概率。这样的模式在外国广泛地存在着，比如以色列、瑞典等创业公司将该模式称为“铁三角创业模式”（Triangle entrepreneurship model），他们分工细致，互不干涉，可达到1+1>2效果。

4.2 高瞻远瞩——明确企业战略制定

领导者必须有远见卓识才能带领企业又快又好地发展，拓宽员工交流信息渠道并认真做好内部管理培训和自我分析工作在一个企业持续的良性发展态势中这也开始变得格外重要。因此，需要尽快在企业系统内部建立起更加完善便捷的即时沟通管理平台以能更好地即时接收数据和准确处理各项有效数据信息，同时，为整个企业在内部沟通以及和外部用户之间建立一座沟通数据的便捷桥梁，结合公司实际情况为日后做出企业战略决策提供依据，也要保证这些信息都能在信息流转或传递过程中均充分发挥到最大效用。

4.3 推陈出新——建设适用的企业文化

如果说企业在追求提升领导力水平的发展过程中企业制度是一种企业硬文化管理的模式，以各种规章制度等各种形式来表现，那么企业文化管理模式就可以被称得上一种软管理模式，企业文化应该重视公司员工自身良好的精神状态及对日常行为活动的积极影响并加以引导，这种引导存在于行事风格、工作方式等看不见的行为中潜移默化。建设一种适用于本公司企业内部的良好企业文化，能够实现对每个员工的进一步的管理，促进提升企业凝聚力，给广大员工带来归属感。譬如在中国诞生以智慧家电为主要产品的海尔集团的企业文化就以“质量”著称，“质量就是企业的生命线”等等这些理念深入人心，至今，“质量第一”的企业文化仍然被海尔传承，他们也发展成为了远销海内外的知名品牌。通过企业文化体系建设，可以逐步使广大员工了解掌握本公司和内部人员所要传承弘扬的各项企业文化，使每位员工可以自觉地自愿、尽心尽力、积极主动地为所属企业工作，把实现自己利益同整个企业共同的经济利益目标紧密联系结合在一起。

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