P6在项目实施过程中的应用

P6在项目实施过程中的应用

方恒

中国建筑第八工程局华南公司海南分公司  海南省海口市  570100

摘要：随着建筑行业的不断发展，建筑市场上的竞争日益激烈，项目实施过程中仅仅是技术，施工，商务层面改革和创新是远远不够的，为了适应国际和国内市场建筑市场的激烈竞争，项目管理软件在项目管理实施过程中的角色愈加重要，本文就阿联酋某项目管理实施过程中，P6在施工管控，进度控制，索赔等应用，谈谈自己对于P6管理软件在项目应用过程中的看法。

引 言

改革开放以来，我国的建筑行业发展迅猛，国家的经济发展很大一部分来源于建筑或是建筑行业的衍生行业，同时伴随着“一带一路”政策的支持下，越来越多的建筑承包商往外走，但往往会出现水土不服的情况，除了标准规范的不同之外，项目管理理念的不同也是很重要的因素。国外普遍采用全新的管理理念和管理方式，然而国内仍然处于传统的施工模式，计划管理，物资采购，财务部门仍然是独立的，更有甚者，计划部门划分到技术管理范畴，淡化了计划部门的角色，导致在实际施工过程中，无法达到“施工，进度，采购，成本”相协调的局面。传统模式下的施工管理已然不适用现代工程体量大，工艺繁杂，交叉作业繁多的特点，接受新的管理模式和国际接轨已经成为趋势。

1 P6软件编制项目计划

1.1 编制依据

在编制项目进度计划之前，首先考虑项目所在国地区气候，经济，政治条件等，很多的国际项目外部条件不比国内，特别是物资采购，往往是需要进口，需要预留充分的时间，采购周期长，作为项目计划编制的第一步，要全面考虑各种影响因素，综合分析，使得工期与资源相协调。其次熟读项目合同，合同工期，项目工期节点，合同范围要明了于心，同时图纸，技术资料等资料也是编制项目进度计划的重要资料。

1.2进度计划编制

1.2.1 项目WBS建立

在P6建立WBS过程中要保证分阶段层级和项目范围划分依据文件保持一致，确保各项作业都有明确的范围，减少施工过程中协调的工作量。WBS建立的原则如下：

（1）WBS覆盖项目全部的施工范围，细化具有逻辑性，全面性，不重复不遗漏。

（2）次层级WBS只能从属于唯一一个高层级WBS。

（3）每一个WBS元素只能有唯一一个标识符。

（4）WBS的建立要考虑承包方式和合同模式，满足项目工期的要求。

1.2.2 建立施工作业

施工作业是项目最基本的该做单元，是完成项目的必须发生的内容。施工作业的类型可以分为任务作业，独立式作业，开始里程碑，完成里程碑配合作业及WBS作业。施工作业编制过程如下：

（1）建立作业代码

（2）编制作业分类码

（3）编制详细的作业名称

1.2.3 建立资源和费用

项目资源和费用的管理是P6管理体系中重要的一环，项目资源的建立要与施工作业的工期协调，分析工程项目资源需求强度，分析项目的现金流，给出项目人、材、机计划。建立资源费用过程如下：

（1）定义资源库

首先定义材料资源库所要用到的计量单位，比如“立方米”，“米”，“小时”等，其次是根据施工内容，创建相应的资源并选择相应的资源类型，最后根据项目作业估算所需的资源总量并分配相应的资源类型。

（2）资源负荷分析与资源平衡

找出项目执行过程中使用超负荷的资源，对这些资源进行分析，考虑平衡资源负荷的措施，消除资源冲突。

1.2.4 建立作业逻辑关系

根据项目实施方案，施工顺序，作业的逻辑关系，建立行之有效的施工作业连接，当出现不满足项目工期和节点工期要求时，找出原因，调整进度计划。

2 项目进度计划控制

项目在实施过程中往往会与计划进度有偏差，现场人工，材料供应，实验计划，验收计划，出图滞后，环境因素，业主资金等因素都会引起项目工期的延误，如果发生了延误不去维护，计划是实际的偏差会越来越大，导致项目最终的失败，所以往往会采取就计划的纠偏措施。

2.1计划控制一般程序

项目部内部的计划过程中，计划工程师会每周更新现场的实际进度情况并录入P6,得出现场实际进度和计划进度的偏差，汇总偏差项目报送工程部，并给出指导意见和相应的改进措施。每个月月底向领导报送当月的施工进度情况和下个月的工作计划，得到领导审批意见之后下发至分包单位。

分包单位在得到审批后的月度进度计划之后，分包单位以此编制实际的月度进度计划，反向报送总包单位。每周例会上，现场工程师要书面形式汇报周进度情况，完成百分比，机械投入情况，人工情况等，对于不能按时完成的工序，详细说明原因。

2.2跟踪检查施工实际进度

在进度检查过程中，计划工程师要根据实际进度时时更新，准确录入每一项作业的实际开工时间和完成时间，并准确估算完成半分比。同样相应的物资采购，图纸完成情况等也要相应的录入P6。

在得到实际的工程进度以后，更新数据日期进度计算，得出工作完成百分比。通过比较可以得出实际进度与计划进度的偏差，如若进度偏差较小，只需精细管理，保持正常的施工效率即可，如偏差出入较大，就要采取相应的措施，增加人工，增加机械台班等，甚至做内控计划。

2.3进度结果的数据分析

计划工程师在得到实际进度以后，要认真分析数据，查找进度偏差的主客观原因，影响范围，编制进度报告上报给领导并给出改进意见，下发给现场工程师，做好交底。

项目的执行过程中，很大一部分的结果是进度滞后，人为因素是主因，进度的纠偏可以通过以下方法调整：

（1）改变作业之间的逻辑关系

作业之间的逻辑关系可分为以下四种：

表1 逻辑关系调整方法

当出现进度落后的情况时，可以通过优化以上四种逻辑关系，达到缩短工期的目的，这种方法往往是最有效的，但应在允许改变关系的前提下才能进行。例如可以将依次施工的流水改为平行搭接的流水方式，但需要增加资源，人工，对于成本控制会有相应的影响。

（2）缩短作业时间

这种方式是不更改逻辑关系，通过缩减作业时间，合理分配资源，加快施工，提升施工效率，达到缩减工期的目的。

（3）关键工作的调整

此方法是进度计划调整的重点，也是常用的方法之一。

（4）资源调整

若资源供应发生异常，或者某些工作只能由特殊的资源来完成，应进行此项调整。

（5）将剩余的做作重新编制进度计划

当其他方法不能解决问题是，应根据工期的要求，将剩余工作重新编制进度计划。

3工程索赔

工程索赔是承包企业正常的经营活动，贯穿于项目的整个建造期，当索赔时间发生以后，承包人采取的减低损失的有效措施，当前世界经济一体化发展，索赔时间越来越多，重要性越来越高，对于P6在索赔事件扮演的角色越来越重要.国际工程很注重项目索赔，很多成功的国际索赔案列中，索赔所创造出的利润可以达到工程造价的10%-20%的经济利益。

项目的索赔可以分为三个方面：（1）工期索赔；（2）费用索赔；（3）利润索赔。由于国内承包商索赔意识的单薄，索赔机制不不完善，索赔的工期不准确，缺乏索赔实践和经验，导致国内绝大多数项目在索赔都是很被动，降低索赔成功机会。索赔的种类不仅仅是经济上的索赔，工期索赔同样重要，工期索赔不科学，不规范，间接导致项目亏损。在正常的情况下，工期的索赔并不是数学意义上的累加，人工计算很是繁琐，P6作为项目管理软件，在延误工期计算方面有着强大的功能。本文就以阿联酋某商场项目作为例子，简述P6在索赔上的应用。

某商场项目在建设过程中，由于业主资金不稳定，付款不及时，而且2020年底受到新冠肺炎的影响，造成项目人工减少，材料供应延迟。在实时更新P6时，设定的作业会按计划开始，按计划完成，但部分作业实际未动工或工作效率降低导致完成百分比降低，P6软件会自动根据当前情况实际计算工期。

图1 业主延期付款导致的工期延误

图2 人力资源再分配情况

从图1可以明显看出由于业主方延期付款以及2020年新冠疫情的原因，导致项目延误总浮时288天，并且P6自动算出项目完工时间为2021年4月29日。因此在处理项目工期索赔的问题上，P6能自动算出延误时间，给承包商最直接的数据，其次从图2可以看出，工程延期之后，投入的人力资源通过软件分析，得出工期延期的后续人力资源分配的情况。

结束语

“一带一路”政策的带动下，越来越多的企业和个人出海发展，我们既要看到机会，也要意识到潜在的危机。计入国际竞争行列必然会带来经济纠纷，熟悉规范，合同的同时，我们要加强项目管理理念的学习，P6项目管理软件作为先进的管理工具，可以对项目进行有效管理，实现对项目全周期过程把控，统筹资源，对项目进度监控，成本管理，索赔有着重大的意义。

参考文献：

[1] 陈津生. 施工合同条件下的工程索赔与案例启示

[2] 黄鲲. 基于P6项目管理软件的进度计划编制[J].居舍，2018（11）：159