浅谈建筑工程管理如何降本增效

浅谈建筑工程管理如何降本增效

 杨定佳

乐山大佛旅游投资开发（集团）有限公司

摘要

我国已圆满完成“十三五”既定规划目标，经济发展迅猛，社会经济指数逐年创新高，未来“十四五”时期，国家及省市地方基础建设将逐步完善，许多大型建设工程项目已成为国之大器重要组成部分。随之而来的是建筑工程业内的竞争激烈。在此背景下，如何去把这些大型工程管理好，既要满足节能减排，符合工程安全质量要求，同时也要力求降本增效。因此，许多建筑公司不断的寻求优化施工项目流程，创新施工工艺，提升科学管理等一系列措施，以减少建筑工程项目成本，提高工程项目的收益，已成为现代化施工企业公司治理的重要目标。笔者希望从实际的建筑市场调查结果及自身企业实际管理经验出发，通过多维度对施工企业如何进一步去控制建筑成本来，提出自己对建筑项目成本管理的一些分析和看法，希望对读者有一些作用。

关键词：建筑工程；成本控制；工程效益

一、引言

我国的建筑工程施工企业，通过对单个或多个建设项目的施工组织管理，运营科学的施工技术手段，实现以施工总承包服务的经济收益为主。绝大多数施工企业在确保建筑工程项目质量安全的提前下，符合总承包服务预期的收益是企业对工程项目价值衡量的主要目标之一，为了实现这个目的，施工企业对建筑工程项目的成本控制是非常有必要的[1]。施工前期，组织合理工期、优化人员管理组织、配备专业的技术人员、建立建筑材料供应体系、造价预算体系、报价机制、充分对市场、环境、政策等综合分析及风险研判是施工企业提高收益的重要措施组成部分。

实际在施工过程中，多数企业缺乏对建设项目标准化综合管理体系，因此，在遇到时间紧、任务重、工期短以及业主单位催促的重要项目时，项目管理团队缺乏对项目管理前期规划、组织方案、材料采购、工程计量等系统化考虑，往往前期重对外协调，轻内部管理，主要表现安排事务临时性、可变性情况较多，对项目组织管理无序、人员分工、技术力量、材料采购缺乏，导致推进缓慢，施工管理成本隐形增加，所以如何针对这些问题去提高建筑项目的收益是本文的重

二、影响建筑成本的主要因素

（一）人的因素。建设项目管理最离不开的就是人员，人员分为两大类，一类为工程项目专业管理人员，另一类为施工作业人员。目前市场项目管理模式除大型建筑央企、上市企业外，多数以私企业负责参与项目经济决策，项目负责人只有管理组织决策权，其他主要技术人员协同管理的方式。建设工程受工作环境及地域的特殊性影响，多数工作地为经济条件及基础配套不健全的地域，由于建设项目的需要，特别是经验丰富，组织能力强、专业技术过硬的管理人员更是不可多得。因此，企业设定的主要管理人员及专业技术人员的薪资水平也是影响建设项目收益的主要因素之一。

项目管理人员的薪资问题不仅仅是收益问题，也是建筑项目质量、安全问题，合理且让项目管理人员满意的薪资能使一个经验丰富，协调能力、组织能力强的管理者做到全身心投入工作，往往能事半功倍，让项目高效推进，得力的施工组织、过人的胆识、优化工程工期等举措，可以让工程成本最大限度的降低，从而提升项目效益[2]。另外施工作业人员的专业技术能力和责任感也是影响建筑项目进度的主要因素，由于员工的数量很多，总是存在一些员工为了拖工期，以达到多挣钱的目的，这些做法都是影响建筑成本的因素。

（二）政策因素。近年来，国家对建筑行业的标准和要求，逐步规范，但在项目推进过程中，往往建筑材料涉及的供应链受环保的政策要求，停工停产，无法正常供应，虽然部分供应链能正常供货，但市场价格远远高于当期造价信息公布的价格水平，导致工程项目无形增加材料采购成本。这也是目前多数项目遇到的最为常见的政策影响。当然，受新冠疫情区域性管控因素，也是直接导致成本增加的因素之一，该因素为不可抗力因素造成，多数能只向业主单位索赔工期，经济补偿往往缺乏依据支持。

（三）建筑场地因素。按照施工进场的要求，项目进场前，业主单位需要完成三通一平，确保施工进场有路、有电、有水，具备基础的施工条件，但是多数情况业主单位并未提供可施工的条件，特别是场地内的征地拆迁、青苗补偿、杆管线等工作未在规定时间内完成。而业主单位多数催促施工单进场，造成施工单位过早介入，在组建管理团队时无法保障专业人员进场调配时间，导致前期管理成本支出过大。

（四）原材料因素。工程项目进入施工全过程期间，受到多方面的影响，材料的价格一方面会因外部环境的影响而变化，另一方面会受施工企业的信誉、资金实力、货款付款条件、购买时间、管理人员沟通交流体系等因素的影响而不同。有时在合适的场地、选择合适的人员、选择适合的品牌、出到合适的价格，在满足工程质量的前提下，都能买到物美价廉的材料。因此，材料价格的性价比是直接影响工程项目的成本高低最重要的因素之一。

三、建筑工程目前存在的问题

（一）购买低价材料

某些企业为了能够在同一时间段内承建多处的工程项目，在招投标过程中，他们不惜在合理报价范围内，降低成本报价，他们在降低成本以后，还想如何将项目的收益最大化。低价中标后，通过不合法的途径去购买一些便宜建筑原材料，这些原材料的质量是不能够得到保证的；一旦使用到建筑房屋是存在安全隐患的

[3]。

（二）管理者管理能力差异大

施工企业中，多数管理者为专业性技术人员，项目建设过程中，往往技术管理者有的偏重经济管理，有的偏重技术管理，而工程项目往往是需要即懂经济又懂技术的专业人员。在我从事建设工程近十五年甲方、乙方工作经历，在角色转换中不断的认识到，很多管理者的管理意识，不能较好把自身的技术能力转化为经济管理能力。特别是在担任甲方期间，检查乙方制定的项目管理细则，通常存在文本过多，施工措施和组织很单一，没有结合本项目特定情况制定等问题。往往在应对施工过程中出现的紧急情况时，缺乏应对措施，不能够完全有效的组织控制项目人员及资源调动，因此，直接影响工程推进，导致工期滞后，间接的提高了管理成本，直接的降低项目收益。

（三）合同管理机制不完善

笔者在参与工程施工全过程阶段时，发现一个很有意思的现象，施工进场前期参与合同谈判的管理者和施工期间合同的执行者多数存在不一致。原本这个现象很正常，但是在施工阶段，很多管理者只关心施工图及清单，对合同的理解及认知只有在施工出现问题的过程中，才去翻阅合同，断章取义与业主方理论，致使施工企业理应争取的费用没有争取到，不该争取的费用却花了大量精力去组织；二是项目实施过程中，涉及的材料采购、劳务关系等都需要签订大量的合同，很多项目单位合同签订会签机制流程复杂，会签人员多，人员专业性及认知存在差异，导致某些建筑工程项目的内部管理合同签订率低，签订周期长，有的合同因签订时间过长，致使失去较低的机会成本。

（四）签证及结算办理不及时

施工阶段出现问题，而且最容易产生纠纷的就是经济签证与计量。笔者从业的若干项目中，深度接触了很多施工管理者，多数项目施工管理者认为，只要与甲方协调好了，工程推进顺利了，达到预期了，工程的计量与结算就是顺理成章的事。事实证明，他们对签证的计量以及结算的办理并非他们想象的那么容易。一是多数业主单位对专业知识的缺乏及优越感的存在，对签证计量时，采用的是拖延、迂回等手段逃避现场签字的责任，造成施工管理方签证单不能及时如实计量确认；二是多数施工单位在编制现场签证计量时，另有心机，耍小聪明，采用拉关系、说人情等手段多报多计，因此签证处处受阻，影响本该正常计量的签证。这两种情况是目前多数施工阶段的典型，项目管理者带领的团队，如果执行力及协调应变力不强，不实事求是的做事，这些情况会直接导致计量与结算时间增长，造成管理成本增加，部分签证难以认可，本该收益的部分没有及时结算，影响项目总体效益。

四、降本增效措施

工程项目的顺利实施，需要复杂的协调体系保障。成本控制要从施工阶段的事前、事中、事后来全程控制，涉及到人、材、财、物等多方面，因此，项目成本控制要从各项基础工作做起。结合项目成本影响因素及存在的问题，笔者再结合实际情况及借鉴成功的管理措施，要想管理好项目建设，在确保工程质量安全的情况下，如何控制好工程成本，提升工程收益，可以从以下几点参考：

（一）投标报价

当施工企业参与某项目投标时，应对项目的基本特征、属性、可能存在的问题、材料、人员组织风险等因素全面分工收集信息，特别是对项目背景、施工场地、征地拆迁、杆管线、场地排水、周边环境、地质情况、设计图纸、工艺要求等多维度的分析，结合招标文件的应约条件，采用不平衡报价法，找出施工前后可能出现的隐性增量及暂时不可确定的因素，作为报价突破口，最后做好报价分析，交叉核实报价信息，优化单价，在提升中标率的同时，为今后施工期间严格控制成本做好铺垫。

（二） 组建团队

选好项目团队，能事半功倍，能提前优化工序，降低成本，提高效益。工程项目施工复杂多变，问题数不胜数，能力再强的领导者，也无法应对所有困难和问题。因此，施工单位在投标初期，应全面综合考虑项目部人员的组建问题，特别是项目主要人员（项目经理、技术负责人等）切勿因参与投标而随意组配项目团队，施工企业负责人及人事部门重点应该考虑的事，而非企业投标商务部门自行决定。一旦中标，主要负责人员变更是非常复杂和麻烦的，情况严重会导致废标及接受经济处罚。因此选择什么样的人担任项目经理，应该根据施工项目的需求，不同的项目采用不同素质的人员来作为项目经理的标准。

（三）施工前准备

建立高效的沟通机制，组织管理人员各司其职，科学分工，建立和加强各单位的沟通协调机制，是施工活动开展前必备工作之一。一是要合理组织好施工作业面，试各项准备工作同时、同步推进开展，避免造成不必要的时间差。二是建立采用灵活的激励和用工机制，让项目工人干足工时，提高工作作业效率及产出比；三是提前计划准备材料，落实机具，尽量做到无缝对接，不影响工序之间的斜街。

（四）优化管理，做好交底

拥有一个好的管理制度是一个工程项目获得高收益的保障之一。首先需要管理者拥有良好的管理意识，能够提前洞察工程实施过程中的各种问题，及时提出坚决问题的管理办法，做到早发现早管理的目标[4]。

项目管理好坏，最终是体现在项目的收益高低。项目管理的过程，是需要管理者与被管理者之间的无缝对接，项目需要严格层级管理，比如技术负责人是整个工程项目技术指令发出的司令部，技术负责人向专业技术管理人员进行交底，管理人员向工人代班负责人交底，代班负责人向工人交底。项目实施的每一个环节都需要灌输安全、质量责任意识，大多数的操作人员可能都没有受到过教育，他们就很有可能缺少责任意识和道德意识，所以交底工作，对提高工作效率，降低成本是至关重要的。

（五）提升项目运行机制，优化工期

项目运行实质就是施工项目推进，推进体系的科学性、工序之间的斜接、材料回场时间、人员合理的组织，都是整个运行机制中缺一不可的。工序之间的有效组织，直接能缩短工期和节省人力、物力、财力。按照施工管理规范要求，很多工序与工序之间有科学的时间间隙，项目管理者要时刻有合理的利用时间间隙的组织能力，尽可能的不造成窝工现象的出现，这也是项目运行最重要最关键的的环节。结合工程难易程度及周边环境，编制好工程施工进度计划是提升项目运行机制的重要保障，建立健全工期调整的偏差机制，是体现管理者在应对难易工作最重要的衡量能力指标之一，同时也是项目能否满足符合工期要求的必然条件。

（六）材料管理

施工项目中，材料成本占整个施工造价的2/3左右，实现对施工材料部分成本的有效控制，对于工程总成本管理来说十分有利[5]。以某建筑企业在项目管理中的材料成本控制为例，分析可行对策。某建筑企业在项目材料管理环节制定了以下制度：

(1)专人负责制。结合工程施工建设的实际规模以及施工场地面积来对施工人员、施工材料进行合理控制，严格记录材料取用时间、名称、规范，并实现对材料进出场时间的控制，完善材料库存检验制度，保证材料管理时效性的同时，也有助于提高施工场地的安全管理。

(2)采购规划制。材料价格并非是一成不变的，而是随着市场行情动态变化，制定合理的采购规划，可以有效地避免材料积压的同时，让工程施工的开展得以正常进行，节约支出。

五、总结

笔者对当前工程领域所存在的问题，结合自身的实际经验，比较深层的分析施工企业如何通过施工招投标阶段、项目团队组建阶段、工程计量与计价、材料采购、工序优化等几个方面的措施，从而降低工程项目成本，提高项目收益，给出来一些管理方面的做法，这些做法具有科学合理的依据，所提到的看法也是有一定的借鉴价值，所以希望读者能够得到一些管理方面的启发。

参考文献

[1]李文杰.加强建筑工程成本控制提高企业经济效益[J].经营管理者,2010,(5):252.

[2]毕小伟.建筑工程成本控制对提高工程效益的影响[J].知识经济,2013,(10):104.

[3]虞硕恒.建筑工程企业如何有效地控制成本提高效益[J].中国高新技术企业, 2007,(12):164.

[4]潘小波.浅谈建筑工程企业如何控制成本提高经济效益[J].中华民居,2014,(6): 404.

[5]任群.影响建筑工程成本的因素与成本控制管理方法[J].经营管理者,2014,(3): 345.