浅谈战略导向下，企业全面预算管理存在问题及对策分析

浅谈战略导向下，企业全面预算管理存在问题及对策分析

梁志林

广西捷通高速科技有限公司，广西  南宁  530012

［摘  要］战略导向的全面预算管理作为当前规范管理企业不可或缺的管理工具，在企业实践中发挥着极其重要的作用。战略导向的全面预算管理是通过对企业的业务流、信息流、资金流以及人力资源流的有效协同整合,实现企业资源整体优化配置、经营得到持续改善、风险防范得到有效控制、企业战略真正贯彻和企业价值逐步增加的发展目标。目前,国内应用战略导向的全面预算管理的企业随着管理层越来越重视而逐渐增多,但应用得好且效果好的并不多,与先进管理企业的预算管理相比尚存在较大的差距,很多企业只是为了应付管理流程的需要而做的预算管理，没有根据企业的实际情况做出一个具有战略导向的预算管理体系，本文就其现状及发展对策进行浅析。

［关键词］企业 战略导向 全面预算管理 问题

一、全面预算管理应用背景和意义

全面预算管理是一个预算管理理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的统合管理系统，是许多成功企业多年积累的宝贵管理经验，是被实践证明的一种实施战略目标管理、加强内部控制、优化配置资源与协同、提升经济效益与管理水平的现代管理模式，这种管理模式被当前大部分先进企业普遍采用。

（一）规划未来活动

全面预算管理是企业以长短期目标、战略为基础，以市场需求为导向，通过对内部环境与外部环境的考量判断，以预算的方式对企业未来整体经营规划、投资、经营和财务等各项活动进行的总体安排。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，使企业管理者能更好地理解企业的优势、劣势、机会和威胁，指导经营活动的改善和调整，减少经营风险，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

（二）落实目标责任

实行全面预算管理的首要任务之一就是划分企业的经营目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，再把年度行动计划细分为半年度、季度、月度经营目标，并将经营目标层层分解到企业内部各部门、各单位和各岗位，使企业所有员工均树立预算理念，建立成本效益意识。通过预算指标的分解和预算执行过程、完成结果的全面追踪和问政，实现责权利相结合，使企业经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业投资人提供了一种强有力的资信保证。

（三）有效配置资源

    实行全面预算管理，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，与企业各项业务活动有机结合起来，对企业资源进行有效配置和统筹运作，并对其实行监督、过程控制和考核。通过对企业资源的整合和统筹运作，有利于各部门、各单位的沟通与协调，增强成本管理意识，充分挖掘企业内部潜力、控制企业非生产性成本支出，实现投入产出比最大化。

    （四）提供管理标准

全面预算管理作为当前规范管理的企业不可或缺的管理工具，是具体工作目标和行动计划的管理模式，是企业在持续的经营中不断积累的管理经验，对于企业经营决策来说全面预算管理是企业控制的重要标准。

二、企业全面预算管理与控制存在的问题

（一）预算管理的观念滞后，战略落地中问题多多。

当今企业许多管理者把全面预算管理简单地理解为将事先的估计或者判断反映到财务的预计资产负债表、预计利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系。由于企业财务预算贯穿于企业全面预算管理的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务部门的事；有些业务部门借口忙于业务具体事务，对业务预算不够重视，参与度有限，应付了事；对于投融资等专门预算更是直接凭经验判断，没有做科学的筹划与分析。类似种种的原因违背了全面预算战略导向原则，导致财务部门汇总做出来财务预算没有实质性的意义，财务预算与实际经营相脱节，经营计划无法按原来设定目标推进，预算管理的实施效果不尽如人意，战略只是一句空话，仅仅是为了完成预算编制任务而已，等等。

（二）预算管理基本功欠火候。

预算过程中组织内部的沟通协调欠火候，如企业总目标与子目标的协调，部门之间目标的协调。企业预算流程中内部各个预算目标的相互依存性不高，配合度差，没能及时的、正确的评估其他部门的计划和需求对本部门的计划和需求的影响，各个预算目标相对孤立；预算数据的匹配很复杂，单项数据的改动会牵扯到其他数据进行人工的调整，没有对数据的自动分析，利润预算缺乏标准，缺乏说服力，编制预算变成了财务部门与业务部门之间的“讨价还价”；部分企业没有预算所提供总的行动计划，欠缺对预算差异的及时监督和控制，或差异分析不够详尽及预算执行情况的考核力度不够等等，导致单位管理者的决策制定失去方向，或重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象，使企业全面预算管理丧失了它的权威性和约束性。

（三）缺乏有效的控制制度。

不少企业在预算执行过程中，由于没有通过预算设立绩效目标或标准，导致实际执行

数总是超预算数，或没有有效的控制手段去防范预算超支；部分企业虽然建立预算控制制度，但内部控制流程过长，形成内卷，导致企业没能及时发现经营中存在的问题和风险。建立有效的控制制度和绩效目标，管理者根据预算可以监控企业的目标实现程度和经营状况，从而相应地调整经营战略或修正预算。

（四）不重视资本支出预算。

大部分企业只重视反映企业日常运营情况的资产负债率、利润表、现金流量表这三张财务报表的预算，而对企业的资本支出预算不够重视，对项目的投资、建设和回收情况在整体项目周期内的参与度、整体监控不够重视，导致资本项目支出预算编制脱离实际工作和企业运营，造成企业资源积压、浪费。

三、企业全面预算管理存在问题分析与应对策略

（一）全面预算全员参与。全面预算管理的开展是一项需要企业全员参与的工作，不是仅靠财务人员或一两个部门就可以单独完成的。如果把全面预算管理作为一项单独开展的工作，将其与企业其他控制管理系统进行切割，必然出现职能重复，规划冲突的结果，无法实现企业发展整体连动统筹，反而成为企业战略发展的绊脚石。为了解决企业预算管理存在的问题，首先要建立完整的全面预算管理架构，涉及的预算管理组织机构、预算模型、预算管理规范、综合信息管理系统（预算系统工具）的支持等；二是积极响应利益相关者对全面预算管理的需求，预算管理层需要真实完整的预算数据及数据之间的逻辑性和依存性，为其管理决策提供支持；预算编列者需要有统一的自动编列流程，可以随时调整，使一个数据的调整对其他数据的影响自动体现，并自动生成报告；预算执行者需要一个有效且易于使用的预算系统，实时反映实际与预算的差异，并进行差异分析。企业要达到预算管理更有效，全面预算必须全员参与，各部门协调配合，才能实现企业战略目标。

（二）企业总部成为战略管理中心。目前财务集中核算与控制已经成为国际先进企业通用模式，世界500强企业中，已有80%实现了财务集中核算与控制。企业总部要根据企业战略建立完整的全面预算管理体系，结合企业预算利益相关者的需求，逻辑清晰的预算运行目标及表现，成为企业战略管理中心。企业总部通过总览预算管理，与企业的策略高度一致，把企业全面预算紧密结合于企业的绩效管理，自下而上整合全面预算管理流程，建立高效统一的全面预算管理系统，利用网络技术，以中央管理，分布使用，支持广域、多用户的预算编制，建立集成开放、技术优良的预算管理平台，实现与企业财务核算管理系统、共享中心、业务系统、数据仓库等紧密集成，形成各系统数据实时交换，支持一条龙的预算编制、监控与分析。同时明确预算内外人员的角色职责，设置专门的组织机构对预算执行过程监控及评估预算执行情况。

（三）转换财务管理角色。财务部门管理角色要转换，不仅要做账房先生，埋头于核算，淡出管理，还要做子房先生（注：张良，字子房，秦末汉初杰出谋臣，西汉开国功臣，政治家，与韩信、萧何并称为“汉初三杰”），强化管理，回归管理。财务部门要根据企业内部信息管理、财务管理、综合管理，结合外部复杂多元的竞争环境将市场现状转化为企业未来愿景和战略规划，构筑并部署企业最优资本结构，将战略转化为切实可行的业务计划，引导企业核心财务指标的实现，并且要与企业主要利益相关者合作，以确保他们的信心与信任，确保财务与非财务信息得到有效的记录与报告，发现并降低重大风险，执行政策与监管规范。

（四）构建财务共享中心。财务共享中心实际上就是企业内部一种集成型的管理模式，主要基于网络平台提供的共享服务是财务部门的核算业务以及其他业务进行相应的调整，达到业财融合。该种模式不仅能够使企业内部的职能部门做到资源信息的共享，还能够加大各部门之间的配合度。构建财务共享中心就要转变管理理念，转变管理理念的首要任务就是要制定管理制度，将企业内部的业务进行较为全面的规范，业务标准化、规范化作为实施财务共享服务的基础；其次是财务人员要明确自身的职责，根据业务流水作业配备专业的财务共享人员。财务共享不仅要求财务人员对企业财务数据进行收集、整理、分析，更重要的是要开展预算管理、成本分析、融资管理等专业性较强的工作，根据企业内部的制度规定，协调各部门对财务部门进行有效配合，从而促使企业形成有机整体，实现业财融合。企业管理从传统管理到信息化管理变革中不可或缺的关键环节就是流程再造，企业在进行财务流程处理时，工作重点应放在财务共享服务中心的业务与数据整合之中，对财务流程实现再造工作，从而有效地降低财务人员的核算风险以及企业资金支付的风险。

（五）资金集中管理。企业通过实施资金集中管理，可以全面性和及时地获取企业所有资金管理信息，有利于企业强化资金控制，实现资金最大化和有效运转，企业的整体偿债能力得到加强，信用度提高，有效减少不必要的外部融资，降低企业财务费用；通过资金集中管理，提高企业整体资金的透明度，确保企业内部财务目标的协调一致，实现企业整体利益的最大化

。

（六）树立正确观念，苦练基本功。从企业实际情况出发，勇于变革管理，制定企业长期策略和方向，重视组织工作，利用母子公司关系、产权关系、法律关系及管理关系，借鉴国际最佳实务，充分利用先进的信息技术手段，对现有全面预算管理方案进行优化，苦练基本功，规范财务信息，改进全面预算管理流程，与企业发展策略高度一致，把企业全面预算管理与绩效管理紧密结合，实现企业战略导向的全面预算管理。

四、结语

要把战略导向的全面预算管理真正应用于实践中，在于关键节点发力，要建立以业务单元为主导的预算体制，运用成本动因作为成本预算的基础来制定全面的预算，运用系统使预算流程自动化和标准化，通过各部门各方面配合实现全面预算管理的最优化。

参考文献：

[1]杨文静.基于共享经济思想的大型央企集团财务业务一体化共享模式研究[J].中国注册会计师,2018,232(09):101-104.