基于数字化转型下动态成本管控浅析

基于数字化转型下动态成本管控浅析

高浪

陕西延长中煤榆林能源化工有限公司

自2018年启动业财信息化系统项目建设以来，榆能化公司紧紧抓住“业财动态成本数据管控”建设的重要契机，以标准化、规范化为基础，以全面预算为抓手，以业务

纵深推进和财务统筹贯通为两翼，开发运行了生产、财务、技术、设备、采供、全面预算、报表分析和决策支持8大功能于一体的业财融合信息平台，建立了“金字塔

式”的动态成本管控体系，丰富了“动态成本数据库”的管控手段，优化了公司及各成本中心资源配置，大大提升了公司财务管理效能。

一、构建统一财务平台、转型效果逐渐显现

业财一体化项目建设，遵照“五统一”原则（统一平台、统一主数据、统一流程、统一规则、统一管理），经过两年多的调研、实施、上线运行，实现了公司主数据

（核心业务数据）的标准化、业务数据传输自动化、内控流程管控智能化。充分利用系统功能，在原基础功能上自主建立了2018年以来的生产经营数据库、管理会计报

表，数据的自动化代替了大部分人工，更多的新技术功能被挖掘利用，会计工作效率大幅提升，财务人员从核算向管理转型逐渐显现，业务决策支持的数据更加完整、

可靠、有价值。

二、数字赋能财务管理、共享助推业财融合

为解决业务和财务两张皮的问题，榆能化结合公司生产经营实际情况提出了正反40字解决方案：正向形成生产提问题、科技做支撑、技术拿方案、财务测效益。反向形

成财务找波动、生产找原因、技术找方法、科技做支撑。财务深入业务，业务融合财务，业财深度融合，统一数据标准、集中数据分析、深度挖掘数据背后的经济意义

，推动业务财务互通共进。

三、成本管控逐步提升，基础管理不断夯实

一是建立了成本中心，明确了管控职责。根据榆能化“创一流”对成本精细化管控的要求，成立了以生产中心为单位的8个二级成本中心、16个三级成本中心，并配备

了专职核算人员，明确了核算人员职责，按月进行原辅材料、变动费用定额标准与实际消耗的比对，深入分析形成差异的原因，及时反馈至各生产中心。二是互融互进

强化成本管控。经过行业对标学习，及对业财一体化信息系统的调研、蓝图设计、业务需求开发，探索出了符合榆能化多资源受控的成本管控新路子：对原有成本核算

方法，成本结转流程进行改革创新，结合管理会计全面预算、成本管控、绩效管理、财务分析、决策应用新标准、新要求重新梳理部署，较好的实现了装置成本动态管

控。三是建立了基于“金字塔式”成本管控的管理报表体系、本量利成本性态敏感性分析体系，首次实现了DCC渣油线、DMTO煤气线效益分离测算；分析找出了效益

不及预期的主要原因，是DCC副产“三油”收入与成本及消费税及附加出现严重的倒挂。形成了“纵向分级、横向分工” 的立体成本管控分析体系，彻底结束了原来大

进大出的统算模式。

四、充分发挥财务职能，专业提供决策支撑

一是深入分析生产线盈利能力，从税收筹划到产品结构分析，为副产品综合利用项目提供决策支撑，如石脑油、轻柴油资源综合利用项目的投资建设；二是对技改技措

项目经济可行性提供决策支撑，如DCC技改、零排放系统改造等；三是通过定额体系分析成本要素波动，为生产决策提供支持，如催化剂消耗定额和收率提升平衡，水

处理系统和药剂添加定额等；四是充分利用本量利成本性态敏感性分析模型，对双线、单装置产品盈亏平衡进行测算分析，保本点、盈亏平衡点、保利点，对原材料在

不同价格水平下影响公司效益的敏感度进行分析，为管理者提供有力的决策支撑。

四、下一步工作思路

主要是财务数字化转型，借助智能化技术提升财务数据质量及运营效率，重构财务职能、赋能业务、辅助经营和支撑决策。通过数字技术、流程创新和数据分析，财务

管理者可以更加专注于规划、分析、辅助决策、提升运营效率方面发挥极大作用。

（一）“全流程”电子化流转提升费用审批的便利性

为践行让“数据多跑路，职工少跑腿”的服务理念和数据“共建、共享、共治”的财务治理理念，业财融合信息平台逐步取代了传统纸质单据填制、逐级面签审批的模

式，降低风险、提高效率。

（二）“全周期”项目化管理提升资金配置的精准性

各部门、中心依托项目、全面预算、资金管理，强化资金的事前审批，将“无预算不采购、无预算不报销”的管理流程嵌入系统中，将预算作为采购执行和费用报销的

前置必要条件。同时将全面预算绩效管理要求纳入项目实施的全周期，实现“预算申报有目标、预算执行有监控、费用报销有评价”的全过程预算绩效管理。

（三）“全方位”科学化分析提升财务决策的有效性

随着数据的逐步完善，系统将在每个层级成本中心管控和定额标准制定等方面发挥巨大作用。一方面系统将按照财务分析预设模板，按月度、季度、年度分析财务数据

，同时可以根据内部管理需要，实现按成本中心汇总各类费用，为各级成本中心精细化管控奠定基础；另一方面，按照精细化业务分类，设置每个业务场景须采集的数

据要素，明确每一笔业务的数量、单价、金额，为定额标准制定和严格执行打下坚实基础。

（四）“全要素”精细化控制提升预算管控的规范性

一是进一步完善各级成本核算管控体系，从三级成本中心扩展至四级成本中心，从生产源头控制成本，细化成本管控最小单位，全流程、全过程监控成本运行；二是建

立动态成本分析体系，准确掌握成本驱动因素，及时采取成本管控措施；三是充分发挥成本核算员业财融合监管作用，确保财务管理融入生产经营全过程，推动财务与

业务协同发展，实现成本管控标准化、模块化。

[1]高珊珊浅谈化工企业成本统计实时受控管理，化工管理，2016年10期[2]柴洪霞采购管理在化工企业成本管理中的应用探析，会计师，2015年 03 期[3]吴敏对化工企

业成本核算管理的分析探讨，经济管理者，2017年06期