EPC项目设计管理的优化策略

EPC项目设计管理的优化策略

王天野

中国二十冶集团有限公司   上海 201900

摘要：在我国当今现代化社会发展进程中，工程建设具有重要价值，对我国基础设施建设及完善等方面影响深远。先进的EPC项目设计管理理念，有效的EPC项目设计管理策略，可以改变既有工作中存在的不足及问题，不断创新相关工作内容安排，优化各项管理。但EPC项目设计管理实际工作中，会受到多种因素的影响，增加工作难度，存在不同程度的问题和缺陷，需要相关人员更好优化工作设计和实施，确保各项工作规范、高效开展。本文对EPC项目设计管理优化策略展开了深入探讨。

关键词：EPC项目；设计管理；优化策略

前言：对于EPC项目设计管理创新方式，要与既有项目管理方式有效衔接和过渡，尽可能地解决各项内部矛盾冲突问题，更加科学合理地安排各项综合工作，形成良好的促进效果。

1体现总包核心地位、形成合作机制

EPC 项目如何提高设计单位的积极性是各大牵头单位探索的问题，但是采用利润共享签订补充协议是最直接有效的办法，效益捆绑、风险共担才能形成真正意义上的联合体。同时跟设计单位形成联合，体现总包核心地位才能直接形成真实有效的考核机制。此外 EPC 项目应加强各方公司级高层互相对接，并形成长效机制，以方便项目级工作开展。设计管理部门一般对接各专业负责人，过程中一旦偏差能做到考核有依据，投诉有渠道。利用补充协议条款也能有效规范设计单位对设计图纸源头上的概算控制，限额设计，工程质量、效益保障工作。

2设计管理、策划优先

EPC 项目应成立设计管理部门，设计管理部对外直接对接设计院，大部分沟通都建立于设计技术上的沟通，有效的沟通是部门工作的核心，有效的沟通既能直击关键点也能赢得设计单位的认可和尊重，设计管理部门经理的技术能力与沟通能力是设计管理的“关键先生”。因此，部门经理应由具备多年设计院工作经验的人员担任。每个项目都有其特点及特殊性，针对项目的特点制定相应的策划措施，以策划作为行动纲领性文件。制定进度、质量、成本目标，各部门联动对设计管理提出需求，商务对概算进行分解、盈亏分析，工程部对施工便利性、工序交叉提出需求，招采出具价差清单。针对策划举措制定保障措施。后续在项目实施过程中有动态调整，增删措施。EPC 项目的策划先行，也应是各系统联动，各系统的策划应有其他系统的内容。

3工作前置、宏观把控

工程投资费用在工程阶段呈正态分布，设计把控对工程的影响力在工程阶段呈单调递减，因此设计管理工作前期作用影响明显。对设计的把控不得不提到的是优化设计，设计上的实现应是一个多解的过程，但设计方往往只能见到的只是一个面，视角不够宽泛这是全国各大设计院的通病，因此，引领设计实现项目部的意图及需求存在可实施性。引领设计方面设计方的配合度在前期作用明显，一旦施工图出具则设计方会推诿，甚至狡辩搪塞，就如上文提到设计上的实现是多解过程，设计方选择此解在规范上并无过错，也充分印证设计管理工作前置对设计管理的目标实现具备积极意义。

优化设计的效益影响为方案 > 初步设计 >施工图设计 > 深化设计，最优为前期介入设计方案的选择，此方案为大方案系统包含前期方案、初步设计方案、施工图设计方案、深化设计方案。一般很大部分 EPC 项目为初步设计后中标，前期方案由业主的想法设计院实现已经完成，此时工程概算已经出具及限定，因此对于初步设计方案的优化也能体现优化设计的效益。

初步设计方案优化其流程为：

（1）设计管理部对初步设计应进行分解分析，建筑专业针对流线、工艺、建筑物层高尤其地下室层高进行方案可行性分析；

（2）结构专业正对结构体系，设计参数选取，基础形式对比进行方案可行性分析，设备专业针对系统设计、设备选型、材料替换进行方案可行性分析；

（3）各专业分析完成后应联合商务招采、工程部门进行内部梳理形成统一意见交由设计管理部与设计方一道进行入图实施。

4动态调整、过程纠偏

结合现场施工进度计划制定出图计划，在外部条件改变的情况下可动态调整。施工进度计划、商务招采计划、设计出图计划 EPC 三条线路应联合各系统部门进行编制，系统联动才能相辅相成互不影响。EPC 项目设计进度影响面广，但是出图周期却不宜过紧，以方便实现精细化设计。出图时间也不宜过长，目前各大设计院设计人员工作量可能同时兼顾几个项目，出图时间过长也会导致设计人员主要精力分散人员流失。设计过程中应分阶段、分批次收集过程电子图，设计管理部对此进行审阅发现问题及时纠偏。EPC 项目总价合同的形式下控概是工作重点，在控制概算的前提下应对设计院提出限额设计，补充协议中应有相应内容，如因业主原因超概，应结合设计单位一道收集相关资料跟业主单位进行调概。如应设计单位单方面原因超概则协议明确要求设计单位应对设计进行优化、修改。此时，商务部门应对各阶段性图纸进行概算分析及时发现与概算是否偏离出具相关意见，设计管理部与商务部联动对设计单位进行组织会议分析，一旦超概部门联合利用限额设计条款出具相关函件交由设计单位，并重申设计单位控概义务。

5资源整合、集中发挥区域优势

注重协调业主、外部专家等一切能动用的资源。施工单位往往对施工评审专家接触紧密而对设计专家接触甚少，但设计专家却能决定工程设计大方向控制和走向，如结构超限审查委员会专家对设计单位结构抗震超限分析个别参数的修改则对工程造价百万级甚至千万级的影响，项目当地专家及全国专家日常关系的维护应纳入工作范畴。专家关系的维护可由公司级层面和项目部级层面出动，同时设计经理运用过往设计院的人脉关系也能推动，EPC 项目做一个能结识一批专家，累计则能影响全面。相比项目部级管理意见设计单位对于专家意见更为看重和易于接受，如设计管理部难以推行的优化设计项，但却能实际对项目创优创效项则可借助专家会议形式推动实施。EPC项目业主管理部门同样面临控概压力，因此引领业主纳入项目部设计管理同样也是一大思路，EPC 项目其最终目的是服务业主，服务项目，引领业主层面形成的控概、优化设计意见设计单位必定会重视。业主、外部专家资源是设计管理的两大外部助力。

结束语：

EPC 项目留给各方单位广阔空间，未来可期，要效益但不能不重质量，通过设计引领的方式，创优、创效。实现综合最优，而不单单只针对效益最大，应该反对的是效益最大，效益最大不能包含综合最优，而综合最优能包住最大。注重开源思想，一切从源头抓起，体系联动，各体系需求的完备提供才能为项目创造明确的方向性。EPC 项目设计管理应具备业主思维，想业主所想，考虑运维，实现项目效果才能起到引领业主实现项目部目标。注意整合资源，外部内部资源联动整合才能群策群力。加强沟通，设计管理基于设计技术的沟通为有效的沟通，设计管理部的设计技术水平也直接关系到沟通的有效性。目的一致、方向明确、控制源头、过程纠偏、资源整合，优秀的设计管理工作应是各个层面联合综合的结果。

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