市政工程全面预算管理策略

市政工程全面预算管理策略

刘乖明

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摘要：越来越多的企业管理层认识到全面预算管理的科学性和重要性，高度重视全面预算管理，但在全面预算实施中，却出现实践与理论相脱节的情况，预算制定与执行两张皮，没有真正达到全面预算的管理效果。基于此，以下对市政工程全面预算管理策略进行了探讨，以供参考。

关键词：市政工程；全面预算管理；策略

引言

全面预算管理是企业管理中的一种重要手段，企业利用预算对各部门的各种资源进行分配，对预算执行过程进行控制，对预算结果进行考核。全面预算管理能够帮助企业有效地组织和协调生产经营活动。企业在运营过程中一旦出现偏差，全面预算管理能够帮助企业及时采取应对措施，并努力完成企业经营目标。中小企业开展全面预算管理工作，能够促进企业平稳发展，因此，中小企业应该结合实际情况，分析和解决全面预算管理问题，充分发挥全面预算管理的积极作用。

1市政工程全面预算管理的重要意义

首先，要实现市政工程的总体战略目标，离不开精确有效的全面预算管理。做好预算和制订计划，是一个企业运营发展的起点、基础和保障。有效的全面预算管理，可以保证企业的正常经营运转，提高经济效率，最终实现企业利润最大化。其次，市政工程优化资源配置，也需要通过全面预算管理来实现。每个企业的资源都是有限的，如何用最少的资源实现最大的效益，是每个企业都需要思考的问题。最后，全面预算管理可以帮助市政工程实现精细化管理，增强企业的风险管控能力。通过预算编制与执行，市政工程管理层可以及时了解到各部门、各下属子公司的工作状况，将预算编制与执行情况进行分析和对比，从而对相关工作进行监督。

2市政工程全面预算管理存在的问题分析

2.1全面预算考核不合理、不严格

全面预算考核往往和绩效挂钩，在这个环节存在问题，很容易引起员工不满。在实际中存在考核体系设计不合理，预算考核不严格的问题。一是考核指标的制定未从全局考虑，仅从局部考虑，如对生产部门仅考核生产成本，对销售部门仅考核销售收入，在销售旺季，生产部门不愿意承担人员加班成本，导致交货期延长，影响销售收入。二是与绩效挂钩的预算指标选择不合理，如对重资产的子公司进行利润考核时未扣除折旧费用，对享受政府补贴的子公司进行利润考核时未剔除补贴收入，不能很好地发挥预算考核的激励作用。三是预算考核不严格，滥用例外性原则，对于同类的预算差异，考核没有做到一视同仁。

2.2预算编制不合理

部分中小企业的预算编制方法不合理，常常采用增量预算法来编制销售预算，采用减量预算法来编制成本和费用预算。一些业务部门为了顺利完成预算目标，在预算编制的时候留有较大余地。在预算编制的时候，没有结合预算目标、市场情况、历史数据等进行综合分析，导致预算编制不合理，与实际情况脱节。另外，财务部门提供的财务预算编制模板，有时候过于专业化，业务部门难以理解其内涵。业务部门在编制部门预算时无从下手，造成预算编制的口径不一致，不利于进行预算分析。

2.3全面预算管理的效率问题

只要是管理就要投入管理成本，如果不权衡全面预算管理成本，会徒增负担，违背提高经营效率的原则。全面预算管理的各个阶段都会涉及管理效率问题。首先，在选择预算编制方法时，忽略数据收集成本。如生产过程多样化程度高的企业，选择作业预算法，在测定作业消耗率和资源消耗率时，收集过程会非常复杂，且不能保证准确率。其次，对常规预算的控制审批层级选择过多，延迟预算执行，降低预算管理效率，还可能造成经营损失。再次，在预算差异分析时，忽略重要性的判断，所有指标都详细分析并查找差异原因。如在分析管理费用各单项费用时，对所有差异率大的项目均做分析并查找原因，包括其中发生频率低、发生额小且占比低的项目，会增加分析差异、查找原因的工作量。

3市政工程全面预算管理策略

3.1注重市政工程施工阶段预算控制及预算执行差异分析

在市政工程施工建设中，将预算控制工作落实到位，必须保证质量和工期，把成本把控在预算目标的对应范围区间内，不得发生超支浪费的现象。对材料费用加以管控，严格依照工程图纸开展施工活动，实行严格的审查，确定合理的材料定额使用量，防止发货时超量采购的状况。在企业内部制定并实施合理、完善的材料定额领用机制，全面分析工程施工环节预算管控和执行之间的差别，灵活地对预算计划作出调整。加强对施工技术的持续改良和创新，充分了解市面上各种材料的价格特征。在条件允许的情况下，应当尽量选取价格低廉、损耗率低的建材，始终坚持节约原则，保证材料采购、运送及安装的合理性，合理减少成本，提高市政工程的施工效率。在实行劳动定额之时，应对经济成本责任机制加以改进，减少机械、材料成本，并定期加以维护。在有效提升设备使用率的前提下，降低设备使用费用的总成本，落实好施工管理任务，以充分达成节约管理费用的目的，防止对预期效益带来太大影响。

3.2建立科学的预算管理体系

（1）完善企业组织结构及内部控制制度。健全的组织结构和完善的内部控制制度，是全面预算管理工作顺利开展的有力保障。全面预算管理的实施情况与管理人员的重视程度有直接关系，中小企业要将全面预算管理作为企业内部管理的一项重要工具，合理地制定发展目标，不断完善组织架构，明确岗位职责，划分权责关系。中小企业需要不断完善全面预算管理的组织架构，可以成立预算管理委员会，作为整个预算管理工作的决策机构；预算管理委员会下设预算编制办公室，预算编制办公室的职能可以由财务部门兼任；由各部门负责人指定一名员工作为本部门的预算管理联络人，加入预算编制办公室，并负责该部门的全面预算管理工作。

3.3建立多维度的预算分析制度

相关人员做好预算分析，确保数据准确合理。与此同时，通过多渠道收集项目数据，主要包括企业历史工程数据、社会市场实际需求、同类型企业信息等。然后将横向分析与纵向分析相结合来分析和比较数据，从而得出企业在生产经营战略和预算执行情况上的偏差，也为调整预算奠定数据基础。而且要注意，为了便于编制备用方案和评估后果，应结合公司经营计划调整情况、市场波动等建立预警机制。

3.4针对不同时期提出不同的预算管理侧重点

一个企业的发展往往需要经历以下四个阶段，即投入期、成长期、成熟期与衰退期。企业处于投入期时，所承受的风险非常大。这一阶段，企业的预算管理工作应侧重于资本预算方面，需要对企业的投资总值、周期、进度及经济效益展开可行性判断。当进入成长期后，企业已经取得了一些成绩，企业产品得到了市场公众的认可。这一阶段，预算管理的主要目标应聚焦于怎样提升产品的市场占有比例与利润率，这便需要企业掌握同行的经营状况，再将自身与之比较，提升产品质量。在企业步入成熟期后，由于经营状态较佳，要求把预算管理的重心放在成本管控方面。当实际经营活动成本超出预算成本时，就应立刻采取合理的措施进行处理。

结束语

预算管理作为市政工程管理工作之一，也是公司财政管理的重要管理内容，本文结合目前市政公司的预算管理现状，对全面预算管理方式进行探索，促进市政工程单位的经济效益最大化。

参考文献

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