公立医院全面预算编制问题实践探究

公立医院全面预算编制问题实践探究

王瑶

(乐山市人民医院计财科  四川 乐山 614000)

摘要：全面预算管理作为公立医院建设现代医院管理制度，实现科学化和精细化发展的重要管理工具，越来越受到关注与青睐。本文主要关注于全面预算管理中预算编制环节，重点分析了目前预算编制环节存在的问题，并结合实践提出来相应的优化措施，以期促进公立医院的高质量发展。

关键词：公立医院；全面预算管理；预算编制

Practice of Comprehensive Budget preparation in Public Hospitals

Wang Yao

（The People's Hospital of Leshan Sichuan. leshan 614000）

Abstract: Comprehensive budget management is an important tool to build a modern hospital management system and achieve scientific and refined development for public hospitals,attracting more and more attention and favor.This paper mainly focuses on the budgeting in the Comprehensive budget management,analyzes the problems faced by public hospitals in the preparation of comprehensive budgets, combined with the actual reality and proposed corresponding solutions to promote high-quality development of public hospitals.

Key words: :public hospital; comprehensive budget management; budgeting

1、引言

随着国家宏观经济结构不断调整、医药卫生体制改革的持续深化，加强医院科学管理，建立现代医院管理制度，提高经济运行质量和效益，满足人民群众日益增长的医疗服务需求成为公立医院面临的转型任务。随着分级诊疗、药品零加成、医保支付制度改革、公立医院量化考核等医改措施的逐步深化，大型公立医院面临的生存和发展压力日益严峻，正在从原来持续多年的“靠规模、靠数量”的“成长时代”逐步转向“讲质量、讲内涵”的“成本时代”。这就要求公立医院不仅要做好医疗服务提供的质和量，还要提升经济管理水平，提高经济运行的质量和效益。全面预算管理作为医院实施科学转型和精细管理的重要抓手，正在逐步成为医院推行的自觉，同时也是上级部门各项检查、考核中要求必须推行的工具。

2、公立医院全面预算编制存在的问题

2.1预算管理组织架构和部门职责模糊

全面预算管理是公立医院现代管理中的重要部分，更是医院财务管理工作中的重要内容，故一些医院将预算管理工作归属于财务部门负责，其他职能部门和临床业务科室甚少参与其中。在预算编制过程中，业务科室也只是指派一位员工参与，根据财务科室的要求应付了事，缺乏主动开展预算编制工作的参与度和积极性，与全面预算管理所要求的全成员、全口径和全业务参与大相径庭。此外，公立医院全面预算管理应是“一把手”工作，由院长牵头负责管理，但很多医院只是由相应的分管财务副院长负责，对全面预算管理工作重视度不够，没有成立多部门联合作业的组织机构指导统筹全面预算管理工作的开展，只是在财务部门的牵头下推进工作。

2.2预算编制过程整体质量不高

预算编制是预算管理全流程中的初始环节，更是预算管理的基础环节，涵盖预算编制启动、编制、论证、讨论、上报、分解和下达等一系列步骤，是一个复杂的多环节工作安排。医院想要在较短时间内完成整个经济业务的预算编制工作，并达到一定程度的精细化和科学化，其难度不言而喻。目前，一些公立医院只在前一年度占用一个月的时间就完成医院次年的预算编制工作，预留时间过短，导致整个预算编制步骤细化、编制过于粗放，使得预算编制质量较差，无法实现全面预算管理的相关效用。很多业务科室预算编制基本遵照前一年度的预算内容直接上报，牵头财务部门对科室上报预算多半是全盘接收或者根据历史经验进行简单的调整安排，整个编制过程中缺乏科学的编制方法指引、充分调研和科学论证分析。

2.3 预算编制中缺乏预算绩效管理

在预算编制过程中，大多数医院将主要注意力集中于医疗业务的增长和成本费用的控制上，忽视了预算资源投入下达后的产出效益管理，存在重资源分配，轻资源使用绩效管理的弊端。医院预算编制过程中，各预算科室与预算管理科室之间在是否纳入预算、预算额度多少问题上空转内耗，而对预算资金安排的后续产出和绩效目标管理缺乏充分的评估和论证，缺乏预算绩效导向观念、预算绩效管理意识淡薄，对全面预算管理要求的“花钱必问效、无效必问责”的预算绩效管理理念尚未成型。

2.4 预算编制与资产管理相脱节

公立医院各类通用设备和医疗专用设备众多，医疗业务的开展更是与医疗设备密切相关，每年预算编制中，资本性支出预算资金占据较大部分，在医院整体预算编制中具有举足轻重的地位。一些医院在预算资金的安排上存在与固定资产管理相脱节的现象，未能将国家关于公立医院资产配置标准、科室现有设备存量、科室业务发展规划等相关重要信息作为科室资产性支出预算编制的重要依据。因此导致院内设备资产配置不均，出现部门科室无效购置、重复购置，使得医院设备资源的短缺和闲置问题同时出现。

3、公立医院全面预算编制优化路径

3.1构建三级预算管理组织架构，明确层次职责权限

成立“预算管理委员会-预算管理办公室-基层预算单元”的三级组织架构。预算管理委员会作为医院全面预算管理的最高决策机构，由医院负责人担任组长，其他领导班子成员为副组长，各职能部门负责人为委员。委员会主要负责审议预算管理相关制度、政策、程序，审议年度预算编制方案及预算调整方案，定期听取预算执行情况分析报告，解决预算管理中的重大问题。预算管理办公室设在财务科，主要负责拟定医院预算管理制度、政策和程序等，以及预算管理过程中的各项日常工作。预算单元是医院的基层预算使用科室，负责本科室及归口管理项目预算的编制、执行、分析、控制、评价及其他相关工作。该三级组织架构明确了各层级的职责权限，为医院全面预算管理工作的有序开展提供坚实的组织保障。

3.2合理选择预算编制方法，提高预算编制效果   

公立医院预算编制方法复杂繁多，各种预算编制方法都有其适用范围和适应条件，不存在最优的预算编制方法，选择适用于使用单位的预算编制方法才是最佳的。公立医院只有根据自身经济运行实际情况和具体的业务活动、预算管理人才队伍、文化环境、预算项目的特点，合理选择不同的、适用于自身的预算编制方法。只有灵活运用各种预算编制方法，才能有效提高预算编制的效率和效果，才可以提高预算的准确性和合理性。

3.3预算编制强化绩效目标理念，开展事前绩效评估

绩效目标是指预算资金投入后预期达到的产出和效果，是建设项目库和编制部门预算的重要依据。财务科需加强预算绩效目标管理的政策宣传、组织实施和业务指导，明确预算和绩效目标同步编制。在预算编制过程中，财务科和业务科室需加强沟通，综合考虑公益性、经济性、可操作性以及项目投入与产出等因素，按照“谁申请资金，谁设定目标”的原则，分级分类设置预算绩效目标，确保绩效目标指向明确、目标细化量化、合理可行，并与预算资金安排相匹配。事前绩效评估结果作为预算申请和财务审核、安排预算资金的重要依据，确保预算资金实现效用最大化。

3.4预算编制与资产管理相结合

公立医院资产分为通用设备和专用设备两大类别，针对医疗行业，国家制定了大型医用设备配置标准，但对一般医用设备、消防设备等其他专用资产，尚未形成统一的配置标准。医院财务科与资产管理科室需联合作业，加强沟通合作，调研分析行业内同规模医院现有专用设备配置、使用情况，参照国家相关规定，结合医院现有存量资产使用情况、战略发展规划、群众就医需求等，探索制定符合医院实际的专用设备配置标准，为编制和审核新资产预算提供依据。医院根据资产配置动机、对预算需求进行分类，开展有针对性的论证、审核，严把论证关，确保预算资金投向投量科学合理。

参考文献

[1]周洪,谭玲,张春艳,杨举文.基于业财融合的公立医院预算编制研究[J].卫生经济研究,2022,39(03):91-93.

[2]吴晓红.公立医院全面预算编制问题分析与对策建议[J].中国医院,2022,26(03):71-73.

[3]赵正城,胡亚娣,蔡战英.业财融合下公立医院全面预算管理实践探索——以温州医科大学附属第二医院为例[J/OL].会计之友,2022(10):119-126

 作者简介：王瑶（1993—），女，汉族，四川乐山人，硕士，乐山市人民医院，注册会计师、税务师、会计师，研究方向：财务管理、环境会计。