“全能型”乡镇供电所在人力资源管理方面的实践与探索

“全能型”乡镇供电所在人力资源管理方面的实践与探索

冉江云

国网新疆电力有限公司奎屯供电公司，新疆奎屯市  833200

摘要：近年来，在一系列关于加强乡镇供电所基础管理、农村电网升级改造工程的实施，公司在电力体制改革中不断创新乡镇供电所的运行模式，因地制宜打造“全能型”乡镇供电所，建立一套面向客户的“服务高效、一口对外”的新型供电服务体系，有效促进公司营配业务末端融合深入推进，乡镇供电客户服务和市场应变能力将不断提升。

关键词:全能型供电所  末端融合

1 引言

乡镇供电所作为供电企业最基层的综合性业务组织，主要承担着农村乡镇、村庄、牧场等的安全生产、供电服务、属地协调及其他综合业务，承担着密切联系乡镇政府和人民群众、服务“三农”和地方经济社会发展的重要职责，是公司安全生产、经营管理、供电服务、树立品牌形象的一线阵地和窗口。农村乡镇供电所的管理模式，由多年前村组管理、乡镇统管（乡电管站）、县级统管，到1999年的“两改一同价”后由县级电力企业统一管理，从体制上一步步深入推进，农村乡镇供电所的用工模式、职责分工也进一步统一和规范，管理模式和业务开展模式均发生了不同程度的改变。安全生产和供电服务水平显著提升。

2 内涵及做法

2.1 成果内涵

2.1.1 以进一步完善乡镇供电所人力资源管理体系为重心，理顺乡镇供电所的管理职责；以售电量、营业户数、设备台账等关键因素为标准，明确供电所机构设置；以“业务末端融合”为核心，打造供电所“全能型岗位”的岗位体系；突出降本增效，持续优化供电所人力资源配置，打造供电所“清一色”供电服务公司用工模式；激发员工活力，健全绩效考核机制；加强员工培训，提升操作技巧技能水平，不断提高供电所人员的工作积极性，全面提升劳动效率。

2.1.2 通过组建业务末端深度融合、协同运行和人员一专多能、服务一次到位的“全能型”市场服务日常机构，强化各个乡镇的服务质量管控，提升服务水平和市场竞争力，提高乡镇供电可靠性和服务质量，增强服务的针对性、及时性，理顺对乡镇供电所的内部管理，提高增量配电业务放开后各类供电机构的竞争水平，实现了一口对外的供电服务体系。

2.2 主要做法

一是优化标准，明确乡镇供电所设置原则。以到达现场的时间（城区范围45 分钟；农村地区 90 分钟；特殊边远地区2小时）及定员测算人员，作为供电所优化设置的标准。确定影响供电所设置的关键因素为供电所售电量、管辖的营业户数、设备规模（包括 0.4 千伏及10千伏线路长度、公变及专变台数等）。

二是明确供电所业务开展模式。全面推进供电所营配业务融合，推行集中、低压配电设备运维管理、台区营销管理和客户服务于一体的“台区经理制”。将配电线路和变压器包干到人，采取“人包线、人包变”的形式，将设备管理和客户服务责任落实到人。充分发挥自助缴费终端作用，利用电话、网络等形式，开展业务受理，不断创新服务模式。推广应用供电所移动业务终端，实现客户服务、低压配电运维日常业务的智能化管理、可视化监控和信息化调度。优化供电所岗位设置，由配电营业工作负责人担任台区经理，着力打造业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型”供电所。

三是明确“全能型”岗位设置标准。建立人数不等的区域服务班组，形成供电服务的特种部队，推行同质化用工模式，按照“营配助手—配电营业工—配电营业工作负责人（台区经理）—副所长（安全员）—所长—管理人员（技术专家）”职业生涯规划，加快供电服务人才梯队建设。

四是在供电所建立更加契约化的劳动关系。在供电所推行班组长岗位聘任契约化管理机制，与班组长签订岗位目标责任书，明确岗位职责、岗位目标、聘任期限、退出岗位等条件，严格落实班组长能上能下机制，建立能者上、弱者下的良性用工机制，推行直签用工试用期管理机制，持续完善内部人力资源市场运行机制，提升人力资源配置效率。

五是优化考核分配机制。加强供电所薪酬绩效管理。加强供电所一线员工工作积分制考核机制的推广应用，加强所长的履职能力建设，完善绩效管理机制，深化绩效考核结果应用，强化绩效考核结果与绩效奖金收入、岗位晋升、评先选优、技能鉴定、职称评定等方面的应用。实行“按量取薪、指标到人”的绩效管理机制，建立健全考核制度，明确考核标准，以促进供电所员工工作积极性。通过绩效机制的建立，倒逼用工效率的提升和用工总量的下降。

六是加大供电所培训管理力度。通过定期开展员工岗位能力测评考试、岗位技能鉴定，采用集中培训与岗位培训、技能比武、实操训练相结合等方式，补齐专业知识和技能操作短板，提高岗位培训的针对性、实效性，让员工真正掌握干活的能力，着力建设适应“全能型”乡镇供电所工作要求的员工队伍。重点培养一岗多能型员工、技术能手和技术骨干，打造一支具备营配综合知识、业务技能和服务能力的员工队伍，构建乡村供电服务新前端。

七是加强供电所人员管理。建立健全供电所员工晋升和退出机制，

不断激发供电所各类员工的活力和动力，确保供电所人员素质的不断提升，加快解决人力资源短缺与公司电网快速发展之间的矛盾，有力支撑公司可持续健康发展。

八是建立健全监督管控机制。健全质量管控监督机制，牢固树立“质量为先”观念，按照“全能型”乡镇供电所建设一本通要求，围绕台区设备管理、技术改造、运维检修、计量装置装拆与运维、节能降损、现场服务等重点工作，建立乡镇供电所质量监督与管控、评价与问责机制，提出质量提升工作目标与管控措施，定期开展质量排查和评价。

3 结论及展望

通过组建业务末端深度融合、协同运行和人员一专多能、服务一次到位的“全能型”市场服务日常机构，理顺了对乡镇供电所的内部管理，提高了各级供电服务机构的竞争水平，实现了一口对外的供电服务体系。明确了企业内部前端业务机构设置的考量依据与基本条件，有利于供电营业网点的优化布局，有效促进了企业内部劳动组织工作的规范管理。优化了职责分工，促进了乡镇供电所就近服务，增强了业务办理的及时性与便捷性，不断提升新形势下电网安全稳定和优质服务的水平。

参考文献：

[1]李振坤，陈星莺，刘皓明，等.配电网供电能力的实时评估分析[J].电力系统自动化，2010,33（6）：36-39

[2]汪卫华.现有配电模式下配电网供电能力研究[J].继电器，2011.35（14）.13-15