浅谈工程项目全过程成本管理

浅谈工程项目全过程成本管理

周,永

宏业国际项目管理有限公司四川分公司 四川 成都 610000

摘要：在当前的工程项目管理中如何有效的对成本进行合理控制，合理节约建造成本，提高整个项目的综合经济效益，需要项目管理人员明确认识到全过程成本控制的重要性，从方案设计源头阶段开始入手，在项目建设过程中利用有效的管控手段进行动态跟踪管理，在结算阶段准确核算，最终达到合理控制项目成本，有效发挥投资效益的目的。

关键词：全过程；成本控制；动态跟踪

1 引言

众所周知，房地产项目是资金密集性的投资行为，往往一个建设项目投资动辄几千万、几个亿，甚至十几亿。那么在如此大规模的投资下，如何实现企业合理经济效益最大化需要成本管理人员与设计人员、现场管理人员共同努力实现。一个建设项目的开发周期一般需要经过项目建议书和可行性研究阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、承发包阶段、施工阶段、竣工验收及后评价阶段等。相对应的成本管控工作从投资估算、工程概算、施工图预算（招标控制价）、合同价、中间结算、竣工结算及财务决算多个阶段。

一个完整的项目建设成本主要包括：土地费、报规报建费、前期技术服务费、建安工程费、预备费、建设单位管理费、运营开办费、财务融资费及各类税金。我们主要从项目立项到竣工各阶段讨论工程成本管控的措施。

2 项目前期成本管控

建设项目的前期包括立项决策、办理相关证照、规划方案报批、概算审批等工作。建设项目前期阶段的各项工作是建设单位最重要的投资决策行为，可行性报告编制和方案设计阶段是整个工程项目成本控制的核心阶段，决定了项目的定位和品质，锁定了项目的90%以上的建造成本。一般来说，建设单位通过市场调研，从政策优势、项目环境、项目概况、周边市场分析、SWOT分析、项目建议方案、投资估算、经营效益测算与分析、风险分析等多方面编制可行性研究报告后，由建设单位投资决策部门进行决策。一旦投资决策通过，拟建项目即将上马启动；同时估算投资成本将作为编制本项目的工程概算的重要依据和参考指标。

在项目前期阶段成本管理人员不但要对拟建项目建造成本进行合理估算，同时应积极对接开发事业部，充分了解预计发生的土地费用，办理《国有土地使用证》、《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑垃圾处置(排放)证》、《建设工程施工许可证》等相关证照和必须缴纳的报建配套费的具体指标，做到应缴费用合理计入概算，做到费用不漏项，既不少算漏算，也不高估冒算。在编制概算阶段就将该部分成本费用锁定，从而提高工程概算的精度。

3 设计阶段成本管控

建安工程造价在一般占项目总投资约60-65%左右，但对其影响最大的还是施工图设计阶段。如何选择一家综合实力较强的专业设计单位就是设计阶段的管控重点之一。房地产公司在方案设计阶段启动前对设计单位的选定是十分慎重的，选择口碑较好，综合实力强的设计单位，在初设方案提交之后，由工程技术部、成本控制部、市场营销部等多个部门共同对其方案、设计概算进行验算和讨论。当前受市场整体环境影响，大多数建设单位还是通过设计费低价中标的方式选择设计单位，笔者认为虽然设计费一般只占项目总投资的1-2%左右，但设计方案确定的施工工艺及做法决定了80%以上的工程成本。设计单位向建设单位业主提供的是优质技术服务，建议采用方案效果+技术经济指标+设计费报价+过程服务四个主要指标综合评标办法择优确定设计单位。同时建设单位在设计招标文件和设计委托合同中明确若因设计原因导致工程成本比原计划成本增加的，设计单位承担相应的责任。在条件允许的情况下，建议建设单位委托具有监理资质的设计单位同时负责设计和监理工作，在减少沟通环节的同时可在一定程度上节约管理费用。

建设单位可委托造价咨询机构提前介入前期设计工作，与设计单位充分沟通，要求设计单位认真领会建设单位的设计任务书要求，严格执行限额设计，合理编制设计概算；要求设计单位在满足审图要求的前提下，对施工图进行合理优化；涉及到需专业深化的分包工程，应在建筑设计合同中明确主体设计单位的审查责任，采用设计+施工的方式对分包单位进行招标，由中标单位与设计单位进行图纸深化，经审定的图纸方可用于现场施工；同时工程部确定施工进度计划，根据施工进度计划拟定招标采购计划，明确各分包单位进场时间节点，工期、技术要求。

根据目前国家的相关政策，工程建设领域正在大力推行EPC模式工程总承包，即设计+施工+采购，对政府投资和国有资金投资的项目应采用EPC模式。采用EPC模式，限定最高总投资额，由EPC总承包单位在满足建设单位使用功能和规范标准的前提下对工程进行设计优化，报建设单位同意后按优化方案实施，合理节约项目成本。

对于无特殊要求且技术指标成熟的常规房建项目，建设单位可提前委托专业造价咨询机构对设计单位提交的技术经济指标与历史类似项目指标进行对比，提出经济专业意见，由设计单位进行澄清说明。一旦设计单位中标，相应的经济技术指标、施工过程服务等内容写入设计合同条款，明确奖惩措施。

某酒店项目由于施工图纸存在失误和缺陷，导致项目成本增加和工期延长。如：卫生间马桶安装位置与卫生间门尺寸紧凑，影响使用，业主无奈将卫生间门改为滑轨推拉门；洗手台排水管安装位置距离墙面过远，影响美观和使用；电气安装工程与弱电工程未进行专业配合，导致部分预埋线管报废等。

4 招标阶段成本管控

施工图设计完成后，造价咨询机构编制的招标清单和招标控制价会对评标和后期施工阶段造成直接影响。

在招标控制价编制过程中，建设单位要求造价咨询机构选派经验丰富的专业人员，能够在编制招标清单过程中及时发现设计问题，及时、主动和建设单位进行沟通，提出合理优化建议，由建设单位协调设计单位进行适当优化。造价咨询机构必须做到清单项目完整、不缺项、不漏项，工程量计算准确，项目特征描述清晰完整并与设计文件保持一致，主要材料设备价格与市场价格水平基本保持一致并有预见性的考虑建设周期内价格合理的涨跌幅度。造价咨询机构的编制人员应充分考虑现场实际情况，对于施工场地作业面、土石方堆场、运距、预计降水周期等客观因素进行合理考虑，并在编制控制价时进行说明。

同时造价咨询机构人员应熟悉招标文件中关于计量计价、变更签证、进度款支付、工程索赔、工程结算等方面的条款，并根据实际情况提出合理建议供业主单位参考。并在建设单位依法确定中标人后，由中标单位与造价咨询机构根据最后确定的实施版施工图进行施工图清标，最终形成一套合同清单，达到工程量基本准确、无重大漏项、无明显不平衡报价等现象。

某酒店项目由于造价人员对设计图及技术文件理解不够深刻，对施工技术和工艺要求了解不透彻，未深入进行施工场地及周边情况踏勘摸底，对安装工程、装饰材料(设备)等专业工程未进行系统整合，造成招标工程量清单及招标文件表述存在偏差，项目特征描述及合同条款均存在活口。施工单位进场施工后，未及时组织造价咨询机构与施工单位按实施版施工图进行清标，导致施工单位利用合同条款和招标文件的活口条款向建设单位提出了多项索赔，导致成本增加。

5 施工阶段成本管控

施工阶段的成本管理工作对于整个项目而言，主要是“PDCA闭环管理”中的“Do”这个环节，即执行。这个阶段的成本核心工作就是承发包双方根据已签订的合同、中标清单、投标文件等条款对已完成的工程进行计量计价，对现场发生的变更、签证进行审核，按合同约定支付工程款及办理中间结算，同时对发生的争议问题进行协商处理。

在施工前，由建设单位组织设计单位、监理单位、总承包施工单位等参建单位进行图纸会审。集中各方意见对图纸和现场可预见到的问题进行讨论、验证，尽量将歧义和隐患在前期消除。在施工过程中，应根据建设单位批准同意的施工组织计划和总进度计划对工程成本按工程节点或按月(季)分解，将分解后的目标成本与每月(季)实际成本进行对比分析，加强现场管理，实现成本动态控制。

但现实情况是目前很多人还习惯于到工程最后一揽子解决过程中的问题，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本，节超如何，哪些环节需要进一步改进和完善等，没有一个完整清晰的认识。笔者认为，在这个阶段对工程成本实行动态跟踪是过程成本管控的主要手段。一方面，必须坚持在项目施工过程中开展经常性的经济活动分析，如单位(单项)工程成本分析，工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。

某酒店项目在施工期间由于对市场原因和国家相关政策调控引起的材料价格上涨未引起足够重视，招标文件和合同对材料调差的条款存在一定漏洞，总包在施工过程中趁机提出多项材料调价和工程变更索赔诉求，导致项目成本增加。

6 竣工验收阶段成本管控

竣工验收阶段标志着项目现场建设工作已进入尾声，但并不意味着整个项目全过程管理工作结束。工程竣工结算工作是承发包双方关注的焦点，也是项目经济技术评价的重要指标。首先是施工单位根据竣工图、竣工资料及中间结算文件编制竣工结算文件，交由监理机构对其真实有效性初审后，由建设单位委托专业造价咨询机构根据竣工资料和现场实际情况进行审核。其次是建设单位成本管理部门通过建立多级复核机制，审查结算程序是否依法合规、结算依据是否合法有效、有无重大计算错漏等，尽量减少审核工作中存在的误差。第三是成本管理人员应不断收集整理历史项目数据，逐渐形成符合自身企业适用的成本数据库，对于通性、共性问题应重点关注并在以后的新建项目论证阶段提前规避。

7 结束语

综上所述，工程建设项目全过程成本控制是必然趋势，无论是建设单位、造价咨询机构，还是工程承包商都必须要从全方位、全要素、全过程等多方面入手，贯彻全过程成本管理理念，充分利用BIM等技术手段，结合企业自身情况从源头建立目标成本，从通过设计、招采、合约、现场管理等多方面在项目实施过程中各个环节进行有效控制，做到项目成本全过程处于受控状态。对于建设单位而言，特别需要从内部入手，强化内部监管，提高成本管理人员专业素质，树立全员参与全成本的意识，为节约公司成本、创造更好的经济效益而共同努力。