基于项目管理模式的电力工程的项目管理

基于项目管理模式的电力工程的项目管理

张嫣

国网新疆电力有限公司阿勒泰供电公司  新疆阿勒泰 836500

摘要：新世纪以来，传统的工程管理方式对电力建设单位的工程管理工作造成了很大的影响，而目前的项目管理模式正逐渐为电力建设单位所采用。为了能够更好的为电力建设单位提供更好的服务，实现建设目标，必须加大对建设项目的研究力度；提高企业经营管理水平，全面、长远地发展电力事业。文章从传统的电力工程项目管理模式入手，对如何改善电力工程项目的管理模式进行了探讨。

关键词：项目管理模式；电力工程；项目管理；

引言

随着国民经济的快速发展，国有企业必须进行重组，国有企业由两个部门组成：发电企业和电网企业。在这样的大环境下，电网经营企业和发电集团公司的出现，已经初步建立了电力市场，在某种意义上适应了市场的需求；目前，我国的电业已经基本上实现了厂与网的分离，并进行了行业的改组和改组，而国内的市场体制也迈出了初步的步伐。因此，必须在建设项目的建设中不断地探索和改革，以适应市场发展的需求。在激烈的市场环境下，要强化电力工程的建设，必须对其进行全面的改造，以达到改善其效益的目的；与此同时，公司的实力也得到了进一步的提升。

1.我国电力工程项目的传统管理模式

目前，除了个别的电力工程项目实行总承包外，国内的电力企业基本采取了传统的管理模式，业主与专业施工承包商、设计承包商签订合同，业主与监理公司签订委托—代理合同，形成业主、承包商、监理三方构成项目管理模式。承建方接受业主的委托，负责质量、进度、费用控制及合同的实施；我国推行监督制度的初衷是好的，但在实际操作中，其成效并不尽如人意。在项目建设初期，工程监理仅涉及到施工阶段的管理，其重点是施工质量的管理。随着我国现代管理理念的深化和工程监理制度的改革，工程监理制度的发展呈现出一系列新的发展趋势，尤其是在工、民两个方面。第一类是由建设阶段向前期扩展，参与项目的设计，同时也可以为投资人提供资金方面的咨询。第二种是，物业服务的性质发生了变化，业主在聘请物业公司的同时，也会雇佣其他公司来进行投资管理；这个公司叫做投资监督。然而，在电力行业，按照现行的惯例，工程监理只是一个工程项目的质量检查员，其主要工作还是集中在工程项目的质量管理上。

2.电力工程项目传统管理模式缺陷

从理论上讲，它能有效地实现业主、设计、承包商三方的协调，从而提高工程建设的效率和速度。然而，在实际操作中，仍有很多问题。比如交流。由于沟通中的认识上的偏差，使项目的管理更加困难，使项目的目标无法达到。同时，由于三方在传统的经营模式中存在着三方利益的差异，所追求的目标也不尽相同，在沟通中容易产生矛盾，难以协调；从而造成了工程建设的滞后和工程质量的最优。但在建设过程中，由于各级政府的管理、舆论、群众的压力，使得工程建设的管理更加困难，使得上级的指令很难落实到基层；造成了各部门间沟通的不一致，使管理目标无法达到。

在工程前期采用了业主自建的模式，而在工程管理方面，可以采用监理的方式，即由业主委托监理人代管。被委派的监理人一般具有较强的专业知识和丰富的施工经验，能有效地提高工程的工作效率，减少不必要的浪费。目前，以项目管理为基础的电力工程监理模式已得到了广泛的应用。但是，一些中小型企业为了节省开支，聘请缺乏专业技术、或缺乏监督能力的人员来进行经营；很容易给项目带来很大的损失。此外，由于监理和设计部门之间的冲突，常常会使项目目标偏离现实，从而影响项目的正常进行。同时，监理模式主要应用于工程建设中，工程前期的招投标等，仅靠委托的监理机构很难独立进行。所以，在工程管理中，必须采用其它的管理方式。

3.电力工程管理中项目管理模式

3.1建立电力工程项目管理模式的条件

在施工管理中，根据电力工程的特点和目前的工程项目管理状况，业主组建了自己的施工队伍；负责工程项目的经营。本文认为：①在承包模式上，长期以来，我国实行的是平行承包，造成了设计和建设的脱节，技术和经济的相互分离。此外，由于电力工程建设涉及到地质、水工、机电等多个领域，因此，我国目前尚无相关的专业管理机构，难以实现全过程、全要素管理。我国政府大力推行和推行工程总承包、工程项目管理模式，但其建设周期较长，而且承包商已完全放弃了原有的管理方式；向全过程、全方位管理的转型，也是一段过渡期。②在工程项目管理中，业主仍是管理主体。在建设项目的建设中，政府、财政、业主都会参与；工程监理、工程咨询、工程监理、工程咨询等多个方面，在工程项目的经营中，各部门、各单位都要参与到工程管理中来，工程项目的管理体现在：业主和承包商两方面。业主全面管理项目，项目管理贯穿于项目的全过程；承包单位仅管理其所承担的工程，属于微观和局部的管理。所以，在实施新的经营模式前，必须做好前期的准备工作，让业主能够更好地感受到新的经营模式的优越性。此外，还可以由各电网、省公司、发电公司等电力公司组成项目经营单位，通过签订委托—代理协议来实现对整个项目的管理。

3.2管理与组建

目前还没有任何一家公司能全面地对电力工程进行全面的管理，所以，电力公司要组建自己的项目管理公司。因此，电力公司应从施工单位、咨询公司等方面着手，加强对工程项目的管理。招聘的经理必须有多年的工作经验，有一定的工程技术和工程施工资质，例如：咨询工程师，注册律师，注册建筑师；注册造价师，注册建筑师等。通过专业技术和技术支持，在工程项目的建设中起到关键作用。其次，要构建一个矩阵型的工程项目管理机构。该矩阵的平行线代表了工程施工过程，包括施工、规划、设计等。垂直方向是指不同的专业，包括设备安装、地质、建筑等。由于电力企业的经营目标是一个单一的工程项目，所以必须要有相应的管理需求。一般规模的企业可以采用矩阵管理，而大型企业则可以采用矩阵管理。

3.3优化风险管理，落实部门职责

对于电力企业而言，风险管理就是通过识别、预测和衡量电力运行过程中可能会出现的风险，并根据实际情况选择当前最有效的预防手段或应对策略，尽可能地降低电力安全事故对人们的伤害或对用电企业造成的损失，以便企业有计划地处理风险，获得电力企业安全生产的经济保障。针对当前大多数电力企业中的部门设置混乱、责任无法落实的情况，可从调整企业结构入手，明确各部门的具体职责，做到专人专责，一旦发生安全事故，则要及时落实责任，并完善奖惩机制，形成步步把关、各司其责的管理体系。

3.4企业的发展

工程项目管理企业不能仅停留在发展上，要适应市场需要，不断拓展服务对象，不断发展壮大。现在的市场还没有普及，项目管理企业在市场上的竞争者相对较少，要把握好机会，持续发展；加速从单一的工程管理向全方位的工程管理转变，使之成为第一个在市场上实施全方位工程管理的企业，并逐步走上世界的舞台。不同于单个项目管理的公司，不同于单个的项目，它可以进行全方位的管理，增强项目的协作和沟通能力，从而对项目的建设产生巨大的影响。在实施过程中，企业要寻求外部的支持，比如与国外的一些开发国家进行合作，把国外的先进技术应用到工程建设中去；把国内的管理水平提高到最大。

4.结束语

电力工程项目建设管理是一项非常复杂的工作，实践中必须要立足该工程项目的实际情况，选择合理管理模式，尤其是业主方更有加强思想重视，并在此基础上建立一个科学、完善的综合化项目管理体系，强化各种数据采集工作管理，以保证电力工程项目建设管理质量符合要求。

参考文献

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[3]黄杏冬.浅谈电力工程项目管理存在的问题及优化措施[J].信息记录材料，2018，（5）：33-34.