国企海外工程公司发展模式探索

国企海外工程公司发展模式探索

汤峻

上海建工集团股份有限公司

摘要：国企海外工程公司作为对外承包工程市场的主力军，为我国实施“走出去”战略及践行“一带一路”倡议做出了很大的贡献。然而伴随百年未有之大变局的加速演进、以及新冠疫情等不利因素的影响，国企海外工程公司的发展面临诸多挑战。本文通过回顾在东南亚某国开展码头水工承包业务的发展历程，尝试总结在战略规划、属地化、专业化、服务商化等方面的经验，继而对今后发展作出思考提出建议，为类似国企海外工程公司的发展提供参考。

关键词：海外工程公司；发展模式；属地化；专业化；服务商化

1、前言

2021年我国共有78家企业入围全球最大250家国际承包商榜单，继续蝉联榜首，其中国有或者国有背景的企业有67家，完成营业额占入围企业营业总额的97.6%，是我国对外工程承包的绝对主力。国企的海外工程公司，作为一线力量，在国家大战略和完整产业链的支持下，依托国内公司的资金、技术和人才优势，充分发扬国有企业敢为人先、顽强拼搏的奋斗精神，为我国成为全球工程承包服务第一大提供国做出了杰出贡献。

然而，近年来国际局势风云变幻，百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革带来的激烈竞争前所未有，贸易争端、气候变化、新冠疫情等全球性问题给全人类带来的影响前所未有，导致国际工程承包市场环境日趋复杂。身处一线的国企海外工程公司首当其冲，面临越来越多的困难与挑战。

以下结合国企海外工程公司在东南亚某国开展码头水工承包业务的发展历程，总结其中经验，尝试为国企海外工程公司在日趋复杂的国际工程承包市场环境下，探索总结一种可行的发展模式。

2、发展历程回顾

2.1因地制宜，制定合适战略

2004年以援助项目为契机进入该国工程承包市场，前期业务主要以公路、桥梁等基础设施项目为主。在深耕该国市场期间，发现该国内河航运有较大发展潜力，主要是湄公河流经该国且拥有中南半岛最大的内陆湖泊，但配套基础设施极为落后，当时仅该国首都市区内的一处老码头有国际航线，因靠泊吨位小、港机设备落后、堆场区域狭小，导致货物吞吐量非常有限，且进出码头车辆严重影响市内交通，亟需迁址扩建。另外，其他沿河或环湖的地方省份亦缺少专业的码头，严重限制了其国内水运事业的发展。该国政府虽有强烈改变当时状况的意愿，但是缺少资金和技术。

经过综合分析研究，认为该国码头水工业务前景广阔，遂明确了发展码头水工业务的想法。在进一步调查研究的基础上与潜在业主方反复接洽，在初步达成意向基础上，于2008年制定了“先首都新码头，后地方省份码头”的市场拓展战略。

2.2抓住机遇，树立品牌形象

在市场拓展战略引领下，依托国内强大的技术团队及资源优势，依据与外方达成的初步意向内容，迅速安排专业人员着手进行首都新码头项目的可行性研究工作。在充分了解和掌握业主方实际需求的基础上，结合国内内河码头规划设计及施工经验，快速高质量地完成了项目可行性研究报告，并充分考虑到业主方缺少资金的难题，针对性地提出了分期建设的规划建议及相应的融资方案。由于可行性研究报告科学专业，与业主需求高度契合，因此赢得了业主方的信任，获准进行进一步的方案设计工作。经过不懈努力，最终于2010年3月与业主方签订了该国首都新码头一期EPC总承包合同，并在2010年底开工建设。

项目施工期间，充分发挥国有企业优势，从国内调派经验丰富的施工管理人员，并调遣了大型打桩船等专业施工设备。通过精细组织，提前一年完工，并于2012年8月顺利移交给业主。因设计合理优秀、功能齐全先进、施工质量优良、社会效益显著，该项目还获得了境外工程鲁班奖。截止2021年底该项目已平稳安全运行近十年时间，该工程建设的成功，树立了国企海外工程公司在当地的品牌形象，为后续公司的发展打下了坚实基础。

2.3久久为功，保持战略定力

首都新码头投入运营以后，极大促进了该国首都地区国际贸易及物流的发展。然而由于该国政府优先发展电力、水利、路桥等基础设施的政策，地方省份码头的建设被迫推后，短期内没有启动的迹象。但工程公司始终没有放弃，通过服务使用方解决首都新码头运营期间的存在的困难，如协助码头的日常维护保养等，定期进行高层回访，多次邀请业主方人员参观我国在建和建成运营的大型现代化码头，持续保持与业主方的沟通联系，关注业主方需求并从专业方面及时给予支持，取得了业主方的信任，成为首选承包商。

由于货物吞吐量快速增加，2017年时首都新码头一期建设的集装箱堆场已经基本达到设计吞吐能力的饱和状态，业主把对码头的扩建提到了议事日程。得益于一期工程树立的良好品牌形象以及与业主方持续的沟通交流和服务，公司受邀进行堆场扩建的方案设计工作，至此机会再一次来临。

2.4潜心经营，深度融入当地

由于码头货物吞吐量增长迅速，首都新码头盈利连年增加，且堆场扩建项目规模不能满足货物增长的要求，因此业主方决定使用自有资金建设。基于业主一次性投入的资金不大，怎样用有限的资金办更多的事，是考验工程公司综合能力的关键时刻。

面对新挑战，工程公司及时调整思路，一方面迅速向国内公司总部申请提供更多的技术支撑、人才支持及其它资源支持；另一方面，通过增加雇佣当地人员、与当地有实力专业分包队伍合作、加大当地采购比例等属地化的方式，降低实施成本，形成有竞争力的报价，并结合自身管理和技术优势，提出有竞争力的质量和工期保证方案。经过不懈努力，最终于2017年9月成功中标首都新码头集装箱堆场二期扩建项目。

堆场二期扩建项目于2017年10月开工建设，2018年12月完工并顺利移交。堆场二期扩建项目的高质量实施，加快推进了工程公司在属地化施工方面的进程，加深了对属地化这一必然趋势的理解，积累了成功经验，通过与自身已有的管理和技术优势相结合，市场竞争力进一步提升。于2019~2020年间，依次承接了首都新码头堆场三期第一阶段项目，三期新增泊位及栈桥项目以及配套的码头职工宿舍楼项目，实现了滚动发展。

2.5居安思危，打造专业优势

在三期新增泊位及栈桥项目开工前，工程公司面临从国内调运打桩船周期长、成本高、后续项目不能有效连续的问题。综合考虑后，决定从邻国购买二手平板驳，从国内购买大型起重设备，在专业顾问的指导下改装成打桩船。改装后的打桩船为三期新增泊位及栈桥项目的顺利实施发挥了重要作用，显著降低了项目实施成本。目前是该国境内最大的内河打桩船，具备大直径超长钢管桩的施打能力，进一步巩固了自身的专业优势地位。

凭借领先的专业优势，于2021年承接了该国一个地方省份的码头项目，目前正在施工中，同时有多个地方省份码头项目正在接洽。

3、发展经验总结

在上述东南亚某国开展码头水工业务的发展历程中，海外工程公司除了制定合适的发展战略并坚持之外，还主要做了以下几个方面的工作：

3.1致力服务商化，拓展发展空间

在对特定区域或国别市场环境深入了解的基础上，深入分析潜在目标客户的迫切需求，把握影响客户选择的核心要素，结合自身的专业化优势以及资源整合能力，提供设计咨询、投资融资方案、采购施工方案、运维管理方案等建筑全生命周期服务，从被动承接项目到主动创造项目，实现从单纯的工程承包商向建筑服务商的转变，拓展发展空间，培育新的业务增长点。

3.2践行属地化，降低项目实施成本[1]

加强各类资源的属地化，深挖属地资源价值，通过增加雇佣当地人员，加大与属地专业分包的合作，增加当地物资采购比例等方式，实现实施阶段的降本创收，同时增强对如因新冠疫情导致的国内人员往来不便、物资采运成本增加且不能如期到场等风险的应对能力。

3.3打造专业化，增强核心竞争力[2]

通过打造专业化，形成自己独特的竞争优势和领域，通过做到“人无我有，人有我精”不断构建自身的核心竞争力，扩大项目选择空间，提高自身的主动议价能力，尽量避免参与激烈的同质化竞争，进而保证合理的利润空间。

经过十多年的持续努力，公司从仅有一个施工项目发展到在当地具有较为稳固根基的国企海外工程公司，概括为走出了一条“属地化的专业服务商之路”。但受制于长期以来形成的组织和管理模式，以及自身仍然存在的一些短板，在发展过程中还有很多困难需要面对和克服，只有不断探索、实践、调整，才能在属地化的专业服务商之路上越走越稳越走越远。

4、关于走属地化的专业服务商之路的几点建议

4.1制定合适的发展战略并持续发力

在响应国家 “走出去”战略号召，服务“一带一路”建设的大背景下，要结合自身优势和实际资源情况，针对不同区域或国别市场的具体环境、具体需求，因地制宜，稳中求进，制定合适的开拓与发展战略。切不可单纯为了扩大业绩，盲目开拓市场，通过无底线的低价竞争获取项目，或承接责任边界不清以及超出自己能力范围之外的项目。

另外海外工程公司的发展战略一经制定，就要有足够的人员和预算支持，要有足够的耐心，要久久为功、持续发力。除因外部环境发生重大变化而不得已进行针对性的调整外，切不可因为短期内没有项目落地，或者发展目标没有达到预期，甚至因为企业主要负责人的更换而随意进行战略调整。

4.2构建灵活有效的组织机构

海外工程公司作为其集团总部管理制度和海外大发展战略的执行者，以及具体海外一线项目部的直接指导和领导者，对自己的定位要有清晰的认识。应在集团总部管理制度的大框架下，结合海外工程实施的具体特点，制定有针对性的管理制度，建立灵活高效的组织结构，使之既能满足集团总部依法合规经营的要求，又能明确集团总部、海外工程公司、一线项目部的权责分工，促进管理规范化、标准化和流程化，避免不必要的内部自我消耗，减少管理成本。

4.3健全人才培养与激励机制

人才是国际工程成败的关键，海外工程公司，要能吸引人才，能培养人才，还要能留住人才。对于国际工程的项目经理、驻外经理、区域公司经理等一线重点管理岗位的人才，要从专业技术水平、项目管理技能、跨文化交流能力等方面进行长期综合培养，避免频繁调动或更换岗位，造成人员断层，影响海外工程公司可持续发展。同时要注重属地化人才的培养和储备，通过属地化招聘或与所在国教育机构联合培养的模式，不断提高属地化人员比重，真正实现与当地社会的融合发展。

此外，对于关键岗位的人才，要建立完善的激励和配套机制，通过有竞争力的薪酬体系、明确的晋升通道、人性化的家属安置方案等措施，使其有长期扎根海外的信心和动力，进一步保证海外工程公司的持续发展。

4.4强化风险防范和履约能力建设

要在健全海外风险及合规管理体系、完善风险防范应对机制方面狠下功夫，强化项目风险预控和过程管控；把依法合规性审查作为必经前置程序，不盲目开展风险边界不清晰、风险不能有效控制的业务。同时加强履约能力建设，通过精细化的管理，形成对设计、采购、施工各阶段的质量、进度、成本和安全等要素的有效控制，按合同约定向客户提供产品和服务，不断提升品牌形象，进而实现滚动发展。

4.5推进项目建设数字化绿色化和工业化

推进建设项目的数字化，借助统一的管理平台，实现国内集团总部、海外工程公司以及现场项目部对工程项目实施现场的动态感知，通过数据与信息的实时共享，实现各部门的协同联动，提高工作效率，增强项目管理水平，有效克服通过单线往来文件和报表管控项目工作量大、效率低，且不能保证及时性和有效性的缺点。另外，建设项目的数字化，还可以特别有效地应对如目前新冠疫情造成的人员往来不便、某些时候相关人员需要各自居家办公等极端情况。

建筑业及其配套的冶金、建材等行业，均是高耗能行业，在全球环境问题日趋严峻的当下，对工程项目的设计、建造和运营等各阶段均提出了更高的要求。推进建设项目全生命周期的绿色化以及建造过程的工业化，可以有效地保护环境、节能减排，是未来建筑业的主流发展方向。海外工程公司应当顺应潮流，努力推进项目绿色化和工业化，一方面可以有效承担起环境保护的责任；另一方面，可以提高自身在高端建筑市场的竞争力，进一步拓展发展空间。

5、结束语

虽然面临诸多问题与挑战，但应该看到，当今世界和平与发展的时代主题没有改变，经济全球化大方向没有变，国际格局发展战略态势较为有利，亚、非及中南美洲等发展中国家对基础设施的需求仍不断增加，共建“一带一路”等战略仍面临重要机遇。作为国企海外工程公司，应当在国家大战略的引领下，抓住机遇，树立发展信心，制定适合自身的生存发展战略和发展模式，久久为功，努力争取在国际工程承包市场中不断发展壮大，行稳致远。

参考文献:

[1]任少帅.国际工程承包项目风险及属地化策略[J]. 工程建设与设计.2019（3）

[2]李海霞.“专业化”才是工程承包市场的主流方向[N].中国投资.2020（2）

作者简介：汤峻，男，1968年生，大学本科，高级经济师，上海建工集团股份有限公司海外部，研究方向：企业管理、海外工程项目投融资、海外承包项目管理

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