浅析全面预算在水务PPP项目的应用

浅析全面预算在水务PPP项目的应用

张文涛

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摘 要：近年来PPP模式在水处理领域的推广与应用，加快了市政改建步伐，提高了环境整治效果。但随着“水十条”等纲领性环保产业政策的出台，对水处理企业的出水标准及环保达标管控越来越严格，环保督查及处罚力度持续加大，PPP项目运营成本持续上升

　　关键词：全面预算 ；水务；PPP ；应用模式

　　随着市场竞争加剧和环保压力增加，水务PPP项目盈利空间被不断压缩，政府及社会资本方对项目成本和收益的重视程度也相应提高。目前业内对水务PPP项目进行全生命周期条件下的全面预算研究还较少，本文从社会资本方角度探讨加强全面预算管理的重要性，引导企业聚焦战略、专注执行、完成目标。

　　1水务PPP项目的全面预算

　　1.1水务PPP项目基本概况

　　1.1.1水务PPP项目简介。PPP是指政府和社会的资本合作模式，是在基础设施及公共服务领域建立的一种长期合作关系。通常是由社会资本承担设计、建设、运营、维护基础设施的大部分工作，并通过“使用者付费”及必要的“政府付费”获得合理的投资回报。水务PPP项目通常包括水环境综合治理、排水管网、污水处理、中水回用等多项内容，以PPP协议约定双方的权利义务。

　　1.1.2水务PPP项目全生命周期。PPP全生命周期是指从项目发起到项目终止移交的完整周期，包括决策、融资、建设、运营、移交。水务PPP项目全生命周期成本包括项目全生命周期过程中所发生的全部成本费用折现值总和。根据PPP项目投资高、期限长、回收慢的特点，必须通过合理、有效的管理手段和技术措施对整个项目进行管控，在确保项目建设质量和运行达标的前提下，深化全面预算，引领管理转型，完善管控体系，优化全生命周期成本，提升项目经济效益。

　　1.2水务PPP项目的全面预算

　　全面预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

　　全面预算具有员工全参与、业务全覆盖、管理全跟踪的特点，制定过程中要遵循战略导向、过程控制、融合性、平衡性、权变性原则。通过预算的编制、执行与分析、考核与评价，形成一个事前、事中、事后的全过程控制系统。

　　水务PPP项目全面预算是在PPP协议约定要求条件下，为实现项目必要投资收益率，进行预算管理的方式。它能够促进企业树立成本意识，革新成本管理方法，优化资源配置，节约投资和运行成本，提升企业经营管理效率，保证项目达到预期收益率，已经成为水务PPP项目发展的必然选择。

　　2全面预算在项目管理中存在的问题

　　2.1管理缺乏战略导向

　　由于PPP模式在我国起步时间较晚，多数水务企业仍沿用以往的预算管理模式，重視生产成本，忽视对投资、建设等环节的统一管控。通常更注重财务指标，对其他业务环节的指标缺乏全面、充分的考虑，导致预算指标与企业自身业务脱节，使得预算管理流于形式，未能充分发挥其管理效能。

　　2.2管控体制不健全

　　很多企业预算意识不强，忽视制度的建设，缺乏完备的预算管控体系，考核及评价机制的可执行性较低，制约了管控质量的提升。投资、工程、运营等部门各自为战，缺乏有效合力，甚至认为预算管理是对自身行为的限制，容量产生消极抵触情绪。

　　3水务PPP项目全面预算管理的实施

　3.1目标的确定

　3.1.1确定原则。遵循先进性、可行性、适应性、导向性、系统性原则，做到全面预算管理横向到边、纵向到底，实现矩阵式结构网格化管理，全面覆盖PPP项目全生命周期。一是横向到边。针对全周期的决策、融资、建设、运营、移交五个阶段，分别制定具体指标，强调各阶段的内在逻辑联系和前后衔接。二是纵向到底。结合PPP项目价值链，通过源头控制，整合设计方、EPC总包、设备供应商各方资源，实现总目标与具体预算目标相互联结，构成完整的纵向目标体系。

　　3.1.2确定目标。社会资本方投资的目标是获得投资收益和合理回报，这也是全面预算要实现的最终管理目标。B项目根据战略发展需要，首先设定整体总目标，再根据公司发展规划制定生产经营目标和财务目标，对收益率、利润率、投资规模等提出指向性要求。

　3.1.3确定方法。水务PPP项目因其自身特点，收入、产量相对固定，适用本量利分析法。B项目以中标价和目标投资收益率为测算基础，计算出满足收益率要求的目标利润，再通过建设方案优化、内部成本细化等方式，形成目标成本，并转化成各项预算指标。B项目的目标利润等于营业收入减去投资成本、运营成本、融资成本、重置成本、税费和其他成本，目标成本等于营业收入减去目标利润。水处理项目的运行成本是影响其发展和盈利的重要因素，必须从源头上控制住目标成本，进而推动项目的可持续发展。

　　3.2编制方式与流程

　　采用权威式与参与式相结合的混合方式，按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行编制。B项目由公司预算管理委员会提出明确的目标要求，预算管理办公室制定目标计划，各执行单位根据计划编制预算，自下而上申报，通过双向沟通，最终由预算管理委员会统一审查平衡，形成预算下发执行。根据PPP全生命周期，B项目分别编制了投资、建设、融资、运营、移交预算的流程。

　　3.3编制方法

　　采用项目预算法和增量预算法相结合的方式进行预算编制。一是投资预算。PPP投资金额大，时间跨度长，过程复杂，必须要做好总体投资规划。二是建设预算。项目建设期一般为3-5年，可以应用项目预算法，按年度施工计划进行编制。三是融资预算。要做好融资管理工作，满足投资建设和公司日常运转资金的需求。四是运营预算。B项目单位价格、单位变动成本相对固定，收入、成本总额随产量变动，可以采用增量预算法，以基期成本费用为基础，结合预期产量及有关成本影响因素的变动趋势编制预算。五是移交预算。需要根据PPP协议要求，预测设备重置维修、项目交接等费用，以满足移交条件。

　3.4考核监督

　　3.4.1界定成本控制责任。利用完善的成本数据库，对比动态成本、目标成本，提炼出符合执行部门运作情况的考核指标，明确规定预算责任部门。通过《目标成本控制指导书》将所有指标以全面、直观的方式展现出来。

　3.4.2开展责任制考核。将目标成本管理和企业经营责任制考核、员工绩效考核相结合，把员工的工作行为和预算管理措施进行整合，从绩效考核、管理方法两个方面，为成本控制打下坚实基础，进而推动全面预算向纵深发展。

　3.4.3强化监督效果。在信息化系统内实现信息共享，完成预算上报、分析、考核、评价工作，对预算执行结果进行反馈，高效完成预算监督指导作用。

　　3.5优化完善体系

　　随着经营条件的变化，定期修正预算指标和考核体系，做到贴近实际，引导生产。逐步实现从经营性控制向规划性控制的转变，完成从静态管理向动态管理的过渡。切实做到优化企业资源配置，提升企业管控能力，完成精益化管理建设，充分发挥全面预算的发展引领作用。

　　4结语

　　全面预算管理是一项综合性、系统性极强的工作，是实现企业战略性发展的重要手段，企业要把它上升到战略规划层面，持续完善控制体系，强化实施效果，探索更为精细化的工作模式，助推管理提升，创造更大的利润和价值，促进实现效益最大化，使PPP项目得到持续健康的发展。

　　参考文献

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