基于高质量发展的经济背景，简谈企业战略变革

基于高质量发展的经济背景，简谈企业战略变革

罗岚

安徽天柱绿色能源科技有限公司   安徽省蚌埠市  233000

摘要：近年来，在国际环境、国家政策、市场供求、资源调整、科技创新及竞争态势快速且多重的变化背景下，企业战略变革及其相关问题已经逐步成为企业家重点关注和需要深入研究的课题。全球经济一体化进程的不断加速，国内市场经济的持续充分发展，给企业带来机遇的同时，也暴露出在企业改革、战略转型、并购重组、集团化、一体化等方面的有待优化的问题。在传统企业战略思维和企业管理模式的影响下，企业对自身所面临的机遇与危机、发展与衰退预测不到位，无法跟上时代及社会发展的步伐，就会存在战略脱节的情况。企业要实现可持续健康发展，创造新的市场价值，就需要打破自身发展的固定规律，制定和实施战略变革。本文通过企业战略相关基础概念，以中国建材集团有限公司的战略变革为例，为企业战略变革实践提供一些正面的启示。

关键字：战略变革 中国建材 发展 央企

变革意味着改变，企业的战略变革意味着对企业原有战略管理系统的打破、融合、重塑。“战略”本身是一个内涵丰富且广泛的概念，学术界对企业战略变革的定义表述也都有各自的理解和看法。但总结对于战略变革内涵的各种概括归根到底都是围绕着“战略中的哪些内容发生了变化”以及“战略内容发生了怎么样的变化”这两个主要问题对战略变革进行定义。从系统性层面总结，企业为了获得可持续竞争优势，根据其所在的内外部环境、自身发展情况以及其资源配置的有效性、利用的充分性发生的变化，通过自我评价、评估及判断，结合战略、管理与能力之间的动态协调性原则，企业对其战略内容的发起、实施作出改变的可持续化系统性过程就可定义为企业战略变革。

党的十九大提出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。国家经济形势的变化和经济战略的要求必然会促使企业战略的变革。企业需要充分分析外部环境、自身内生需求，遵循经济规律和行业结构调整方向，转变或调整企业战略目标、定位以及战略资源配置安排。通过去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，减少无效供给，增加有效供给，加大科技创新力度。也就是说，在大环境下，企业要同步实现高质量可持续发展，必须通过战略变革，整合有效资源，并调整配置方式，以增强企业竞争力，提升企业绩效，跟上国家经济发展的步伐。

中国建材集团有限公司现今是全球最大的综合性建材产业集团、世界领先的新材料开发商和综合服务商，连续12年荣登《财富》世界500强企业榜单。做为一家战略驱动型企业，近年来，中国建材集团一直坚持以“4335”为指导原则，加快打造成为具有全球竞争力的世界一流材料产业投资集团。

从2002年到2021年的近二十年，中国建材集团的发展可以分为四个时期阶段：调整期、发展期、增长期、转型期。

调整期：2002-2004年，转变发展战略，回归行业主流，做水泥、玻璃等大宗建材，公司更名为中国建筑材料集团公司。

发展期：2005-2010年，遵循市场经济规律和企业发展逻辑，启动资本运作和联合重组两个轮子，迅速成长为名副其实的行业领军企业。

增长期：2011-2014年，销售收入超过2000亿元，利润总额超过110亿元，最高达158亿元，2011年首次进入世界500强，稳步成长为全球第二大建材企业。

转型期：2015年至今，积极应对经济新常态和行业平台期的压力，深化企业改革，坚持创新驱动，在提质增效、转型升级方面不断取得新突破。

在充分竞争、没有垄断、也没有高额利润的行业中，中国建材集团实现的发展奇迹，关键在于明晰战略转型，实现了战略驱动式成长。分析研究其企业战略选择和变革，最重要的是分析其战略思维的调整。

第一次战略思维调整：2002年，当时的中国新型建筑材料集团公司(中国建材集团的前身)资不抵债，生产经营极其困难。新任集团董事长宋志平认为，改制后的新型建筑集团已然是央企定位，当前需解决的不仅是生存问题，更是要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势，要生根大行业、大产业的问题。而解决这些问题的第一步就是做战略选择。2002年，新型建筑集团决定从普通装饰材料的制造业退出，2003年4月正式更名为中国建筑材料集团公司，战略定位转为从规模较小的普通装饰材料回归水泥、玻璃等大宗、主流建材，并逐步发展成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。这种战略思维的转变构筑了中国建材集团的战略变革基础，为企业巨变铺好了明确的道路。

第二次战略思维调整：2005-2010年是中国建材集团从求生存到求发展的关键成长期，中国建材的战略思维也在发生转变：在解决完债务，回归主流之后，在这一时期，企业最重要的是迅速做大。中国建材集团顺应行业从分散到开始集中的调整规律，釆取资本运作和联合重组两个轮子，把发展战略定位于进行区域化的联合重组，提出

“大建材”的发展战略，找准了切入点，企业规模迅速发展起来，实现了集团跨越式发展，2010年首次进入《财富》世界500强企业。

第三次战略思维调整：在“十一五”的收官之年，中国建材首次进入世界500强，这是中国建材集团由大变强，向做强做优努力的重要里程碑。企业进一步的目标是做强做优，2010年至2020年，中国建材集团将战略定位转变为建设具有国际竞争力的中国最大的建材综合供应商，成为全球建材的领导者，成为率领中国建材行业从建材大国变成建材强国的国家企业。

第四次战略思维调整：从“十三五”到“十四五”将是中国建材集团在做强做优基础上的转型升级期。2022年中国建材集团正式转为国有资本投资公司，进一步明确了建设具有全球竞争力的世界一流材料产业投资集团的战略愿景，中国建材正在以“创新驱动发展”战略、“绿色发展”战略、“国际化”战略为引领，以持续深化国企改革为途径，实现高质量发展。

根据战略思维的调整，中国建材集团实施了一些列战略变革选择和方法，如央企市营、联合重组、管理整合、强化创新。

战略变革是一项系统工程，总结中国建材集团能够实现科学发展、快速发展的成功原因，就在于其在变革中统筹协调了八大关系和矛盾，为我国转型时期的企业战略变革实践提供了正面的参考和启示。

第一,统筹协调了兼并重组与战略退出的关系，有进有退实现产业结构调整。

第二，统筹协调了资本市场与产品市场的关系，以“资”、“产”联动带动产业腾飞。

第三，统筹协调了竞争与合作的关系，以竞合有序赢得更大发展空间。

第四，统筹协调了国内市场与国际市场的关系，以内外兼修发掘新的效益增长点。

第五，统筹协调了生产经营与科技创新的关系，以产研互补不断增强核心竞争力。

第六，统筹协调了企业效益与社会责任的关系，以“义”“利”统一提升企业发展新境界。

第七，统筹协调了规范治理与文化建设的关系，以“刚”“柔”并济打造企业凝聚力。

第八，统筹协调了央企属性与业务经营的关系，通过建立与现代法人治理机构相协调的央企工作新机制，为企业发展提供了强大的政治优势和组织保证。

参考文献

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