基于partnering模式的甲方工程管理探析

基于partnering模式的甲方工程管理探析

杨柳莎

汕尾交投砂石资源有限公司

摘要： 大量研究证明基于partnering模式的工程项目管理能够更好的降低建造费用、提升生产效率。本文中，笔者将基于自身工程经验对partnering模式在工程项目管理中的应用价值进行分析，并对基于partnering模式的甲方工程管理进行探讨。

关键词： partnering模式；工程管理；甲方

引言： 工程项目中总是涵盖了数量众多的环节，且各个环节工种复杂，总是需要联合多个部门才能够共同完成。良好的协调管理能够有效的提升项目质量，同时也能够更好的保障工程质量。在这个过程中，甲方的协调管理就显得尤为重要。基于Partnering模式的甲方工程管理能够更好的保证自身的协调作用，促进工程有序开展。本文中笔者将根据自身工程经验对基于partnering模式的甲方工程管理进行探究。

1. partnering模式及其应用价值

Partnering模式也译作合伙模式，其本质是在充分考虑工程各方利益的基础上确定共同建设目标的一种管理模式。这种模式的开展需要参建各方与甲方相互信任且资源共享，并在此基础上达成一些或长或短的协议。在之后的工程建设中建立相互合作的小组并及时沟通，避免之后可能出现的诉讼和争议，同时组织各方共同解决工程中可能出现的问题、共同分担工程中存在的风险及相关费用，以更好的保证各方利益。

2.甲方工程管理中可能出现的问题

2.1预算成本的资源浪费

一部分的施工公司,在施工前就很着急,甚至一些施工单位对所需的材料等进行概算后就着手施工。结果,由于预算编制不到位,就会出现人才不足、资源不足等各种问题。另外,为了控制成本,有些企业会大量购买原材料。在这些原材料的选择上,要选择多的而不是少的。另外,工程单位设计专业水平有待提高,同时一些设计工作没有严格按照相关行业规范进行操作,没有充分考虑工程实际情况以及设计方案是否科学可行, 这些设计阶段的问题会直接导致费用的增加，直接影响工程的经济效益。另一方面,一些企业工程设计和室内工程设计人员的专业水平不足,专业技能突出的设计人员的不足,这部分人在工程设计中缺乏责任意识和责任观念,使得工程出现返工等情况，影响工程造价。

2.2工程材料问题

工程设计所使用材料的质量和性能直接决定着工程整体质量，对成本控制也会造成极大影响,甚至经常出现由于材料预算超支而出现整个工程超预算的问题。另外，在正式应用室内装修工程材料的过程中, 预算编制还会受到施工要求、市场变化等多种因素的影响,例如材料价格总会出现周期性波动,甲方人员要全面考虑其材料成本控制的合理性,若预算编制不够合理，会严重破坏室内装修工程的成本控制效果,进而影响工程的经济效益。

2.3工期延长

工程建设中总是存在着一些工程由于各种因素使得工期延长。事实上，很多工程的工期延长都源自于工程协调不合理。比如工程中各个环节的工作人员都单独施工，引发人员不合理分配，或者是各个环节相互冲突。这些因素都会导致工期延长。

3. Partnering模式在甲方工程管理中的实践应用

3.1合理选择Partner

若要基于Partnering模式进行工程管理，那么在工程初期，甲方就应意识到partner的选择在Partnering模式开展中有着至关重要的作用。比如传统工程往往以盈利为目的,追求利润最大化,忽视环境污染和破坏,而绿色工程是在保护环境、人与自然和谐相处的基础上进行设计和施工,实现真正的科学可持续发展。传统的施工工艺不仅消耗大量的能源,而且对环境的破坏也很大,绿色施工技术是科学节能工程技术,大大降低了能源消耗,节约了资源。因此相关管理人是否同意绿色建筑思想的在工程中的使用就将对工程开展造成较大的影响。甲方在寻找partner的过程中应严格进行资格初审、问卷调查、面谈以及公司实地考察、样品定价。在选择过程中，甲方应充分考虑对方的技术水平、企业财务状况、报价等硬性条件，除此之外，甲方也应重视对方的价值观、企业文化等软性条件是否符合要求，这些都需要通过问卷、访谈等形式进行信息收集。笔者认为，在对partner进行选择时，报价占比应在百分之四十左右，而软性条件的占比应在百分之六十左右，运用这种比重选择到合适的partner的可能性较大。

3.2获取各方对Partnering模式的支持与理解

Partnering模式具有与传统项目开展不同的组织边界，它建立起的是一种柔性的、新的边界关系，这有助于参建各方的信息资源共享。因此与各方代表能否达成共识至关重要。工程开展中，甲方应对参建各方管理层级执行层进行不同的针对性沟通，竭力获取各方人员支持。同时甲方应在工程开始之前对参建各方人员进行Partnering模式培训，让各方人员对Partnering模式基础知识有一定了解，为之后的合作打下基础。同时在之后的工程建设中也可经常举办与Partnering模式有关的座谈会。在一些的座谈会中,讲解人员大多是按照教条进行讲解,这很难引起各方的兴趣。事实上,讲解人员应积极创设教学的新模式,实现与Partnering模式教学授课的趣味性。例如,讲解人员可巧妙地利用线上课程、数字资源引导员工进行相关知识的学习,例如观看Partnering模式的视频。同时也可通过邀请国内外专业领域的专家进行交流和研讨会等,有机会获得更多的专业知识,从而提高员工的整体水平。

图1 项目各参与方之间的半渗透边界

3.3建立争议处理系统

项目开展过程中由于不同思想观念、不同利益群体的碰撞，总是会产生较多的分歧。例如一些预算编制人员在工程费用项目上,通过粗略计算来进行成本编制的。这样一来,调查就变成了没有真相的调查。因此,在工程预算编制上就会出现遗漏、缺失等问题,最终会严重影响工程费用的预算管理。特别是预算编制不合理、不清楚,会出现工程费用没有反映出来的不实情况,导致工程对支出费用没有具体体现。同时使工程费用编制缺乏科学性和合理性,工程费用控制失去了其应有的作用,不能发挥其指导作用。在后期开展中这就可能引起多方争端。甲方应提前对可能出现的问题进行预设，并对相关分析出力权限进行详细的界定，当问题未被解决时再移交上一层。例如甲方可建立信息化的争端处理机制，以实现更高效的问题出力。信息化争端出力机制的设计应建立遵守指令的系统和管理。从系统设计、系统结构、软件辅助、数据管理、财务报表管理、工作规范等全面控制规范。根据系统的构建和运行规范,特别是在日常的维护管理上补充动态化管理的规范,一定会消除人为思想松懈而形成的隐患。其次,应在保证控制系统整体的身份的同时数据信息避免全造成的系统故障，前后各项目的定制的工作需要具备良好的关联性,一个失误事故出现后后勤保障可以追溯到上层的链接。

图2 争端处理权限层次

3.4建立风险及收益承担机制

良好的收益及风险承担机制也能够一定程度的提升工程建设效率、减少各方分歧。例如甲方可与相关承包商签署激励协议，承诺对于积极支持该工程建设的Partner给予较大的奖励力度，以提升参建各方的配合度。同时，在协议中也必须明确不同的参建方对于可预见的风险的分配，并对盈利亏损分担进行严格分配。这种风险及收益承担机制能够较大的减少责任不明确的情况，也能够确保追责时有明确的负责人。

结束语：总的来说，基于Partnering模式进行甲方工程管理具有极高的应用价值，但在实际过程中依旧会面临一些问题，甲方管理人员应积极克服，需求各方利益的统一，促进工程建设。

参考文献：

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