平衡计分卡在公司中的应用

平衡计分卡在公司中的应用

李胜炎

中国葛洲坝集团水泥有限公司，湖北省武汉市，430000

【摘 要】平衡计分卡可以有效地量化企业的战略目标。平衡计分卡作为一种能将企业战略目标转化为业绩评价的体系，从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度对企业组织和个人的业绩进行评价。有效的改善了企业的财务状况，提高生产效率，提升销售业绩，增强客户满意度，强化管理人员的管理水平，加大研发创新力度，并且大幅提升员工积极性以及基本素质。

关键词：平衡计分卡；绩效评价；实施；成效

一、背景描述

（一）存在问题

大多公司目前之前采用的是传统的绩效评价方法，对主要的财务数据进行分析与管理，再将这些财务数据与员工的考评相结合，并与企业薪酬和岗位聘用挂钩，最终影响员工的薪酬水平以及岗位。对于其他部门则采用了年中和年末“德能勤绩”的考核办法，对各部门特别是管理人员进行考核，得分低于80分以下的，不能取得绩效工资，80-90分的按绩效工资的60%发放，90分以上人员，方能取得100%的绩效工资。

（二）选择平衡记分卡的主要原因

平衡计分卡是一种有效的绩效评价方法，从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度对企业组织和个人的业绩进行评价，解决了传统绩效评价方法与企业战略目标相脱节，只注重财务评价指标而忽视非财务评价指标等问题，从而有效提升企业绩效管理能力。见图1-1

图1-1

二、总体设计

（一）应用平衡记分卡方法的目标

平衡计分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分卡一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把企业的长期战略与企业的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效评价指标。企业应对组织结构和职能进行梳理，消除不同组织职能间的壁垒，实现良好的组织协同，既包括企业内部各级单位（部门）之间的横向与纵向协同，也包括与投资者、客户、供应商等外部利益相关者之间的协同。企业应注重员工学习与成长能力的提升，以更好地实现平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程目标，使战略目标贯彻到每一名员工的日常工作中。

（二）应用平衡记分卡方法总体思路

平衡计分卡可以有效地克服传统绩效评价方法易发的“短视行为”，促进企业长远发展。过去的简单采用财务指标进行评价的方法容易让员工、经理甚至高级管理人员为了让自己获得更多的利益而做一些短期能够提升企业营业收入、市场占有率等、然而长远看来有害于企业发展的行为。使用平衡计分卡能使得这一类行为较好地被遏制。满足平衡计分卡思想的员工行为都需要一致服务于企业的战略目标，而企业的战略目标必定包含可持续发展的思想。

平衡记分卡从工作流程、岗位职责、职能要求等提升员工绩效从而提升组织绩效进而形成上升内循环。见图2-1

图2-1

（三）平衡记分卡方法的内容

平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。当企业的战略目标能有效地为组织各层的绩效指标和行动服务后，企业的绩效考核将更加有法可依。平衡计分卡有助于提升企业管理者的整体管理水平。企业管理人员在对企业的生产、销售等情况进行管理的时候，往往带有一定的主观性，而应用平衡计分卡后，管理者可以根据量化的指标，对员工的行为进行评价，准确性将大幅提升，从另一角度看相当于提升了管理者的管理水平。

（四）应用平衡记分卡方法的创新

和传统的绩效评价体系相比，平衡计分卡已经不再是一种简单的管理手段，而是一种可以实行精细化的管理思想。

三、应用过程

（一）参与部门和人员

1. 组织架构基本情况：如图3-1

图3-1

公司财务部门中财务主管和具体各岗位会计人员共同参与平衡计分卡分析。

公司由财务部门和财务人员负责平衡计分卡，公司财务部门在每年决算结束实施平衡计分卡分析。

2. 企业实施平衡记分卡管理，全部部门都参与，牵头部门为财务部，各部门及人员积极配合，财务部门协调。

（二）应用的外部条件

平衡计分卡的实施是一项复杂的系统工程。企业一般需要建立由战略管理、人力资源管理、财务管理和外部专家等组成的团队，为平衡计分卡的实施提供机制保障。本平衡计分卡在公司绩效评价中应用的四个步骤，即：阐明愿景与战略、沟通与联系、计划与制定目标值，战略反馈与学习和公司围绕平衡计分卡四个维度设计的考核评价指标体系等方面阐述了公司绩效考核评价应用平衡计分卡的具体做法，并从公司应用了平衡计分卡进行绩效考核评价之后，盈利能力得到了一定增强，客户满意度得到了提高，内部业务流程得到了改善，并为之后的平衡计分卡“学习与成长”的计划打下了坚实基础等方面阐述了公司应用平衡计分卡进行绩效管理所取得的成果。实证了平衡计分卡在有效改善企业的财务状况，提高生产效率，提升销售业绩，增强客户满意度，强化管理人员的管理水平，加大研发创新力度，并且大幅提升员工积极性以及基本素质等方面能够发挥一定的作用。

（三）具体应用模式和应用流程

平衡计分卡在公司的应用大致分为以下四个步骤，其中，前三个步骤公司已经落实，第四个步骤将在2017年第二季度正式实施。

第一步，阐明愿景与战略，这一部分主要包括了阐明愿景与达成共识。经过管理层讨论会，各个部门的负责人以及公司管理层达成一致意见，确定企业的战略为从供应链下游的生产企业转型为供应链上游的创新型企业。

第二步，沟通与联系，这一部分主要包括了沟通和教育、确定目标奖励、与业界指标挂钩。在各个部门的负责人和基层员工进行了解沟通之后，管理层通过与不同部门主管的探讨以及与同行业类似规模企业的对比，最终确定了不同部门出现问题的基本原因以及解决办法。

第三步，计划与制定目标值，这一部分主要包含以下内容：制定目标值、协调战略行动方案、分配资源、建立里程碑。管理层修改了不同部门的考核目标以及薪资奖励办法，用以解决之前存在的问题。与此同时，为了配合企业战略目标，管理层决定将客户群体从中国与美国扩大到世界范围。

第四步，战略反馈与学习，这一部分主要包括：阐述共同愿景、提供战略反馈、协助战略研讨与学习。这一步骤将在未来实施。

公司通过2015年年终财务数据反馈，尽管在本年度在营业额上有了新的突破，但利润值却有了大幅度的下降，特别是通过人事部年终考核意见的反馈，包括员工工作积极性、员工流失率与满意度等信息反馈，现行绩效考核和评价方法给企业内部管理带来一定的问题，不利于企业管理效率和盈利能力的提高。为此，企业管理层在一致认为，必须对现行的企业绩效考核进行变革，方能改变现有经营不理想的局面，扭转企业在业界中的形象。并决定从从2016年1月开始，引入平衡计分卡来进行绩效考核评价。

且按照设定的平衡计分卡应用步骤，分步进行了实施。

首先，在明确了企业愿景与战略的基础条件下， 公司调整成立了绩效管理委员会，完善了绩效评价的组织体系。

其次，设计平衡计分卡的考核指标体系。对于如何设计公司平衡计分卡的各项指标，绩效管理委员会对此进行了深刻分析。由于公司运作流程是企业运作的活力，该指标所占比重较大，同时由于该企业属于劳动密集型企业，职工学习创新成长性指标的权重，相对于其他而言较大；财务指标是公司的立足之本，该项指标的权重应为最大，综合上所述，公司初步拟定了平衡计分卡评价指标及权重，形成了平衡计分卡绩效考核评价指标体系，如下表3-2：

公司平衡计分卡绩效考核评价指标体系

表3-2

（四）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法

1.问题

员工工作效率低下，积极性不高等问题，原因主要如下。首先，简单地按照学历与入职时间对员工工资进行划分并不科学。另一方面，创新能力低下直接导致了低价竞争这一结果，这也反应在财务数据中，即营业收入增长的同时净利润不断下滑。

其次，销售部员工为了得到更多的薪酬，会用大量时间寻找潜在客户，这使得他们中的大多数，没有足够的时间学习、了解自己销售的产品具备的优势等特征，也就无法维持住客户。另一方面，从客户角度考虑，没有产品基本知识的销售专员，无法让客户放心购买他们企业生产的产品，长此以往，公司的市场占有率必然大幅降低。

最后，生产单位不合理的薪资分配方式也是导致公司生产车间的废品率居高不下以及瞒报虚报生产量的重要原因。在公司成立初期，公司管理层为了让员工不断提升生产速度而设置了递增式的生产计划。在该计划实施的最初几季度效果十分明显，员工的积极性显著提升，但是几年之后，员工开始通过降低本月平均生产量的方式来降低下月的标准产量，从而更轻松的获得更高的薪酬。

2.方法

    公司在对平衡计分卡绩效考核评价指标设计时，在原的指标基础上对财务指标进行了修正。我们将公司平衡计分卡下绩效评价的财务指标与原绩效考核评价指标做了对比，其在企业原有的财务考核指标基础上，对财务考核指标进行了修改并增加。公司修正后财务考核评价指标如下表2所示：

公司修正后财务考核评价指标

表3-3

最后，落实各项绩效考核评价指标。如何保证绩效评价指标的落实，是公司应用平衡计分卡绩效评价的关键步骤，公司采取了如下做法：

一是由指标相对应的部门，各自制定出以实现指标为目的的评价考核依据、评分标准及办法以及计算规则，绩效考核委员会讨论通过，年终将根据实际完成指标情况，进行评分；

二是人事部门负责做好相关指标数据的收集；

三是制定新的薪酬体系与奖励制度，与确定的绩效指标权重挂钩，所有员工以制定的考核目标得分，来获取相应的薪资标准与奖励。

四、取得成效

（一）应用平衡记分卡方法前后情况对比

由于企业管理方法的改变，使得各项成本费用得到了合理的控制，为企业创造出了更大的利润空间。除了非经常性损益以及每股经营活动产生的现金流量净额出现负增长之外，其余表中指标均呈现一定程度的正增长。

（二）对解决公司管理问题的评价

以上数据表明，公司应用了平衡计分卡进行绩效考核评价之后，盈利情况得到了明显的改善，销售情况也有所提升。

（三）支持公司战略制定和落实的评价

从公司应用平衡计分卡的整体效果看，平衡计分卡能有效改善企业的财务状况，提高生产效率，提升销售业绩，增强客户满意度，强化管理人员的管理水平，加大研发创新力度，并且大幅提升员工积极性以及基本素质。

（四）提升公司决策有用性的评价

另一方面，公司也进行了客户满意度调查，调查结果显示，有73.45%的客户表示2016年度的销售人员专业程度优于前一年度，这些客户中，有66.68%认为销售人员在解答产品性能以及优势劣势方面的能力有所提升，有62.33%认为销售人员销售态度有显著提升。此外，销售部的投诉科也对投诉情况做了统计，今年的总体平均投诉率比上一年度降低14%，为公司成立以来的最低水平。

（五）对提高公司绩效管理水平的评价

销售部方面，销售部主管改变了工作形式，先将潜在客户的名单分到下属五个销售组，每个组选出自己已经有接触的客户，且总数量不能超过整个潜在客户名单的10%，汇总完所有组上报的已接触客户后，再将剩余客户资源平均分配给每一个组，原则上不进行跨组推销。经过几个月的适应期，这一方法得到了较好的落实，没有再出现销售部员工间相互抢客户的情况。

五、经验总结

（一）平衡记分卡方法的基本应用条件

企业应用平衡计分卡工具方法，应有明确的愿景和战略。平衡计分卡应以战略目标为核心，全面描述、衡量和管理战略目标，将战略目标转化为可操作的行动。企业应建立高效集成的信息系统，实现绩效管理与预算管理、财务管理、生产经营等系统的紧密结合，为平衡计分卡的实施提供信息支持。平衡计分卡和传统的绩效评价体系相比有着极高的优越性以及足够的可操作性，应用于企业确实能为企业带来一定幅度的提升。

（二）成功应用的关键因素

对比传统业绩评价系统，平衡计分卡绩效考核系统有以下区别。首先，传统的业绩考核评价只注重对员工执行过程的控制，而平衡计分卡则更为强调目标制定这一环节。其次，传统的业绩评价与企业的战略执行往往脱轨，而平衡计分卡能较好地把这两者链接起来。再次，平衡计分卡在财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面把企业战略全面完整的描述出来,再根据企业战略目标推出一套科学合理的绩效测评系统,把企业的长期战略和短期行动相联系,有效地保证了企业的战略实施。最后，平衡计分卡能帮助企业对战略目标执行的情况进行监督和控制，并根据且内外部环境变化从而能对目标甚至战略及时进行调整。

（三）改进应用效果的思考

公司应开展大范围的员工科技基础知识普及计划，将由研发部主编基础教材，希望生产部、销售部的员工能了解本企业的产品常识，为之后的生产、销售工作提供更为坚实的理论基础。

（四）平衡记分卡方法在应用中的优缺点

虽然平衡计分卡工作中计算过程较为复杂，计算量较大，对应用人员业务素质要求较高，但是得出的结论较为准确，实践应用指导性更强。

（五）发展完善及推广平衡记分卡方法的建议

此外，公司销售部经理提议可以采用基本营销场景模拟考核的方法，对销售人员的营销能力进行考核与评价，考核内容主要包括，推销产品过程中遇到的普遍问题以及相应的规范解决方法。所有销售部门的员工每个季度进行一次考核，考核内容由研发部、生产部、销售部主管协同决定，借此来鼓励销售部门的员工积极学习，提升自己的能力，也为之后的平衡计分卡第四部分“学习与成长”的计划打下坚实基础。推广应用平衡记分卡其要点在于首先应加强对该管理会计工具的学习，同时应当做好软硬件方面的充分准备，并制定相应的绩效考核方案并加强执行，而且在管理会计应用出成果后，还应当不断加以反馈改进，以提高应用该管理会计工具的水平。一个健康企业的管理会计能得到有效运用和发挥不是财务总监的职责和功劳，也不是个别优秀职业经理人即可迎刃解决，它是一个企业的系统工程，是一个企业管理素质和企业文化的提升，要有效转变企业财务人员和管理人员的管理观念，不断进行管理上的创新，达到业务之中有财务，财务数据对应业务的业财深度融合，才能发挥出管理会计的真正职能，才能为企业发展提升准确而有价值的决策依据和支持。对此有以下建议：

1、提高企业管理层对平衡计分卡的重视程度。

2、平衡计分卡工具重要板块与人力资源相关，可否在人力资源课程设置中加入平衡计分卡的工具知识学习。

3、财务人员尽量熟悉业务，促进业务发展之需要。

六、参考文献

[1]财政部，关于印发《管理会计应用指引第603号——平衡记分卡》等22项管理会计应用指引的通知，财会〔2017〕24号。

[2]兴薇，《基于平衡计分卡的企业绩效研究》，北京大学出版社，2006。

[3]国务院，《基于平衡计分卡的国有企业绩效评价体系的研究》，国发〔2018〕16号。

[4]倪青，《管理会计与控制系统案例》，东北财经大学出版社，2000。

[5]郭伟琴，《基于平衡计分卡的国有企业绩效评价体系的研究》，《现代商业》，2007。

[6]孙茂竹、文光伟、杨万贵，《管理会计学》，中国人民大学出版社，2002。

[7]宝利嘉，《试述企业管理中平衡计分卡的运用》，《现代商业》，2007。

七、附录

管理会计应用指引第600号——绩效管理

管理会计应用指引第603号——平衡计分卡