关于建筑工程企业建立项目全周期资金预算管理的探讨

关于建筑工程企业建立项目全周期资金预算管理的探讨

刘强

安徽建工集团股份有限公司  230001 

摘要：资金是工程项目和建筑企业生存和健康发展的生命线，而作为建筑施工企业的最小单元，每一个工程项目资金的运转成败，直接关系到工程能否如期完工、项目能否正常运转以及能否最终盈利，其重要性不容忽视。本文将集合建筑企业集团实际指出建筑施工企业工程项目在资金管理中存在的不足，接着针对存在不足提出了“项目全周期资金预算管理”的解决方法，并论述了此方法的具体操作及如何落实有效执行的关键要点。

关键词：建筑工程企业  项目全周期   资金预算管理

一、建筑施工企业工程项目资金管理存在的问题

（一）资金不足存在项目全程，资金供需矛盾突显

1.结算付款比例较低。大部分房建工程基本上没有工程预付款，有合同施工预付款的项目主要集中在高速公路、市政工程、水利港航等有政府投资类基础设施领域，但竞争激烈、付款比例不高和中标难度大；大部分项目计价结算业主不能按月进行且内部审批流程漫长；业主不执行工程建设领域保证金相关规定，而是以工程质量保证金、农民工工资保证金等形式变相截流结算资金，上述原因都导致建筑施工企业投入资金在短期内无法及时回笼。

2.垫资频繁利润不足。目前建筑市场竞争激烈，施工企业为争夺有限市场份额，往往采用合理低价形式中标，特别是部分民营建筑施工企业无底线接受业主苛刻付款条件，导致中标项目先天不足，盈利空间有限，资金从源头上就严重不足。部分业主甚至要求中标单位支付大额现金保证金，或以认购项目基金等形式变相垫资施工，直接加重了建筑施工企业资金短缺状况。

3.项目刚性支出较大。大部分建筑施工企业还处于劳动密集型阶段，需要按月支付的农民工工资不能拖欠；主材甲供后材料款资金常由业主直接代扣代付；其他材料设备费受大环境影响，供应商要求付款比率高，钢材、水泥等受垄断控制几户要求预付款，加之政府清理民企和中小微企业欠款力度大，诉讼及冻结划扣资金事件成为常态；管理机构逐渐臃肿下的人员多、薪酬开支大，价值工期延长、窝工、抢工等情况普遍存在，间接费开支往往超出预算等，这些因素最终都反映到资金需求上，仅靠业主正常结算付款无法满足，资金短缺状况伴随项目管理全过程。

（二）应收应付双高始终存在，资产周转效率不高

1.企业两金占比大。建筑施工企业具有施工周期较长、计价结算滞后、结算比率偏低等行业特点，往往回款期较长、应收账款数额巨大；企业为保证工期顺利进行，避免停工待料，往往提前储备远超经济库存量的物资材料，占用大量库存同时也导致资金提前支出；施工过程中为提高经济效益或扭转项目亏损，也往往有意识进行设计变更与优化，但变更批复一般较慢，提前投入的资源不能及时计价结算，施工的支出往往提前发生，合同资产长期大额挂账。“两金”高企已成为施工企业普遍问题，资金回笼速度缓慢，资产周转效率低下。

2.对外刚性债务高。施工企业为保证业主工期，需要提前投入大量资源，在资金不足情况下，只能以较低付款比率、较高价格进行采购，增大成本同时欠款也同步增加。企业为防范诉讼风险，往往合同中约定付款比率不超过业主结算比例，而实际上项目在保证职工工资社保及税费经费开支，根本无法按业主结算比率对供应商付款，这导致外部债务长期大额挂账，诉讼风险大。另外，施工企业项目融资途径单一，主要依赖开具带息商票支付或带息对外银行融资，这就出现建筑施工企业应收应付双高情况，资产周转效率持续下降。

（三）项目管理较为粗放，资源浪费情况较为普遍

1.项目管理科学规范管理不足。施工企业项目存续期短，项目人员均为临时拼凑，素质参差不齐，工作开展各自为政，上下协同、部门协作效率不高，难以形成管理合力；大部分企业对如何开展项目管理没有形成流程化、规范化的方法与措施，法人管项目未真正深入推进，项目经理思路往往代表项目管理思路，局限性大，浮于表面，精细化管控难以推进，

2.项目资源浪费现象普遍存在。工程项目施工中存在项目施工策划方案策划对人员、设备、材料进场数量及时间估计不准，提前进场或赶工抢工加大成本；对材料价格上涨预判失误，提前采购预付大额资金；部门材料需求信息传递错误，超量采购造成浪费；周转性物资丢失被盗或者返工造成损失等等，这都是粗放型管理造成资金浪费的集中体现。

（四）资金管理意识不强，资金预算尚未有效开展

1.对资金管理重要性考虑不足。资金意识淡薄是施工企业管理人员普遍存在的共性问题。企业领导层主要关注企业规模的扩张及经营、产值目标的完成，对项目质量把控不严，中标项目收益率及资金支付率过低，给后期项目管理带来隐患。项目经理主要关注施工进度及安全质量，活干好干快业主满意就行，其他事情管的较少；其他领导及业务部门则主要关注分管领域资源是否及时充足供应，资金那是财务管的，与自己无关。但实际资金管控需要项目各层级、各部门共同协作才能做好，仅靠财务是算不准、控不住的，因此最常见的情况是有多少钱花多少钱，没钱要么申请上级注资，要么只能停工待料，项目管理严重失控。

2.对资金筹划全周期性考虑不足。资金筹划大都局限于现有资金使用，未对资金预期流入流出节点与金额进行提前预测，编制科学有效的收支预算，资金使用申请及审批随意，过程中资金卡控不严、浪费严重；资金预算仅针对于当月、当季等短期收支，未将项目周期全部纳入，导致资金开支无序，节奏严重失衡，“前期使劲花，后期没钱花”的现象普遍存在，不止严重影响施工进度，更对项目效益带来沉重打击。

二、改善项目资金管理存在问题的有效方法

通过分析可以看出，要维持项目正常施工生产，确保关键时候有钱用，不至于资金断链，必须对项目的资金进行科学策划，根据项目不同阶段的资金特点，以项目为整体开展全过程的资金预算管理，提前预测各个时期资金收支状况，编制整体、年度及月度资金预算，使之与项目施工方案、供应及分包模式、合同条件等相匹配，并以资金预算为抓手，强化刚性约束，量入为出，平衡收支，控制节奏，使项目资金运转从进场前到筹备、大干以至收尾结算，做到全方位、全过程受控，确保施工顺利进行同时，有效保证项目效益。这种方法可以称之为“全周期资金预算管理”。

开展全周期资金预算管理，从施工企业角度来说，可以实时掌握项目资金状况及成本效益情况，并通过严控资金计划有效防止项目随意支付与不合理支付，确保有限资金用在“刀刃”上，牢把资金主线确保项目全程受控；同时企业可以综合所属项目资金预算，把握公司整体资金状况，科学合理开展资金筹划，提升整体资金使用效率。从工程项目角度来说，可以让项目合理安排各项工作开展，使项目通过预测资金缺口，提前拟定解决方案，避免资金短缺造成工期滞后、停工待料、队伍不稳等隐患发生；可以使项目各成本相关部门，统一思想，协同作战，以资金为主线开展项目管理，培养全员资金预算与成本意识，切实提升项目管理水平。

三、“项目全周期资金预算管理”的具体操作

“项目全周期资金预算管理”就是要树立“工程项目大资金预算”理念，工程项目各成本相关部门通力协作，立足项目全过程开展资金预算管控。

1.项目进场强化合同研究，提前拟定资金回流方案。项目经理要在项目上场之初，组织财务、计划、物资、设备等强相关部门，对业主《施工合同》进行研究交底，了解掌握合同中关于验工结算、支付方式、预付款、质量及其他保证金、变更调差、安措费等资金相关条款，把握业主具体操作方式，发掘合同中对我方有利条款。要依据合同条款，结合项目实际，拟定切实可行的资金回流方案，尤其关注预付款的拨付，提前满足拨付条件，力争早日拨付。

2.项目前期强化方案策划，协调编制整体资金预算。施工筹备期，要由项目经理牵头，组织各相关部门，集中精力做好方案策划。工程部门要结合业主工期做好施工方案策划，优化施工工序，合理安排施工节点及工料机资源配备方案；设备物资部门要强化市场调查，掌握周边资源分布、市场行情，分析价格走势，预测市场供需变化，要依托施工方案，掌握各项物资设备的需求数量及进场时间，做准采购、储备及进退场方案；计划部门要提前筹划劳务上场方案，积极开展成本策划，制定项目成本效益目标。各部门在开展前期策划同时，要结合所管资源要素的供应方案，提前预测各时点资金需求计划。财务部门汇总各部门资金需求，结合已签或待签的对下劳务、物资、设备合同，预测各个时期资金需求；结合对上合同预付、预支、结算及变更调差条款，预测各个时期资金流入，合理安排项目整体资金收支预算，找出存在问题，拟定解决方案，并提前安排相关工作。整体资金预算至少应精确到每年，要与项目成本策划方案相对应，实现现金流与利润的有机结合。施工过程中，如出现成本策划方案变更，整体资金预算应随之实时变化更新。

3.施工过程严格预算管控，保证资金合理有序收支。工程项目施工过程中，除保证整体资金预算实时更新外，更要定期编制并充分利用年度及月度两套资金预算。年度资金预算于年初编制，精确到月，并纳入全面预算管理。年度资金预算要根据年度施工产值计划及具体施工方案编制，由各成本部门精准预测每月的资源配备及资金需求方案，计划部门提供月（季）度验工结算计划，财务部门汇总编制。要结合资金需求争取对上计价结算，要结合计价回款安排资金支付，资金收支不能脱节，存在资金缺口的项目要提前筹划，尽早采取措施解决，不能坐以待毙。月度资金预算是在年度预算的基础上，对每月的资金流入流出进行更为精准的预测，必须保证相对准确、合理。项目经理应于每月初组织召开资金例会，研究讨论当月资金需求及支付计划，结果联签后形成当月资金预算。月度资金预算一经确定，财务部门必须严格执行，不更随意变更，无预算、超预算的一律不予支付，确须预算外支付的要履行审批手续。企业上级财务部门也可对项目月度资金预算进行统一批复，在确保预算严格执行同时，实时把握企业资金形式，以企业为整体开展资金筹划。项目必须充分用好这三个资金预算，严格执行管控，确保项目资金整体处于可控状态。

4.收尾阶段适当留有储备，实现维稳诉讼风险可控

。项目施工过程应保持紧缩支付进度，为后期保留充足资金储备，尤其是业主保证金扣留比例较大项目，须以“合同额-预留金-保证金-必要储备”作为可支付资金总额上限编制资金预算，防止因保证金无法及时退回，导致后期资金短缺带来维稳诉讼风险。项目收尾阶段要实施资金预算精准卡控，将每一笔资金流入流出算死，确保高效使用。应加强外欠风险评估，风险较大可适量安排资金，避免大面积洒水支付，也可以适当提高支付频率，采取小额付款的形式安抚供应商情绪，减少诉讼及维稳风险发生机率。要实行储备资金库管理，以合同总额一定比例为上限，在每次资金收入时进行预留，以防备后期意外情况出现。

四、确保“项目全周期资金预算管理”有效实施的关键要素

1.立足项目全过程开展资金预算管理。不能局限于现有资金或者月度、年度资金计划，要提前预测每一个施工阶段需要多少钱、可回笼多少钱，存在缺口怎么办，并通过资金预控达到全程“有钱可用”目的，要合理安排长、短期资金支付计划，控制支付节奏，杜绝只顾眼前、不看将来的短视行为，坚决杜绝“前期紧吃、中期吃紧、后期紧亏”情况出现。

2.坚持财务主导部门协作的操作方式。要坚持相关部门建议、财务统筹拟定、项目经理审定的预算编制流程，杜绝项目经理“一言堂”。财务部门作为资金预算的牵头部门，要在“全周期资金预算管理”中发挥主导作用，除做好组织协调外，更重要的是严格审核每一笔资金支出的合理性、必要性，统筹安排资金支付，守好项目“钱袋子”，同时做好基础台账，以翔实数据提供预算及决策依据。其他相关部门也须充分认识到资金预算的重大意义，并积极参与到资金预算的编制与执行中来，从方案编制、合同谈判、采购计划、支付安排、外欠沟通等方面都要立足全局考虑资金问题。在预算执行过程中，各部门要加强协作，计划部门多计价早变更保证资金流入，成本部门早策划控成本减少资金流出，财务部门严预算强调控保证有序收支，部门协作在“全周期资金预算管理”中非常关键，仅靠财务部门是控制不住资金的。

2.坚持预算编制前先算成本及盈亏。资金预算的编制，尤其是整体及年度资金预算的编制，必须先将预期发生成本算准，明确各项成本开支的金额及时点，再结合账面欠款及合同支付比率预测资金支出，结合预期验工结算及变更调差预测资金流入，要将资金收支与收入、成本进行有机结合，项目最终资金剩余（缺口）基本与盈（亏）持平，如此资金预算才能更符合项目实际，真正发挥引领职能。

4.始终保持节约与紧缩的管控意识。“节约”就是项目每一笔开支都必须确保是必要的、合理的，是成本最优、资金最省，都要考虑钱从哪里来、效益在哪里、是否可以少付或有更省钱的法子，必须将有限的资金全部用在“刀刃”上，不可浪费。“紧缩”就是要在风险、成本可控的情况下，尽可能降低对外付款比率，以最少的钱办最大的事，按“保现场、保稳定、保薪酬”要求安排资金支付，外部同比、合理安排、紧缩进度，留足资金储备，防范断链风险。

总之，“没有亏损的工程，只有不良的管理”。施工企业在当前自身管理先天不足，外部经济环境低迷的情况下，以资金为主线，对工程项目开展全周期资金预算管理，可以推动项目各层级、各业务部门树立全过程、全成本及预算管理理念，倒逼项目突破粗放式管理模式束缚，提升科学化精细化管理水平，提升管理创效能力，确保在充分竞争的建筑业市场中有立足之地。

参考文献：

1. 杨建文.建筑施工企业资金管理初探[J].中国管理信息化，2017,20(18):21-22.

2.许振宇.浅析建筑施工企业资金预算管理现状及对策[J].质量与市场，2021(18):91-93。