新形势下电力企业财务管理探究

新形势下电力企业财务管理探究

王瑞芳

国网沁县供电公司 山西 沁县 046400

摘要：在当前新常态经济发展趋势下，市场竞争也愈加激烈，从电力企业运营发展来看，成本增加则成为影响电力企业未来发展的关键因素。所以，要想保证电力企业在市场竞争中占据更大的优势，则需要优化财务管理和成本管控方式，该内容也是本文研究的主要目的。

关键词：电力企业；财务管理

一、电力企业财务管理与成本管理控制的现状研究

（一）电力企业财务管理存在的问题

1. 财务管理观念有误，缺乏长远的发展计划

对任何企业分析来说，财务长远的管理工作理念是影响电力企业发展的主要因素。在实际运行过程中，电力企业内部财务管理工作缺少长远的规划，部分财务理念与管理手段只顾眼前的利益，常忽视企业自身发展。如在企业成本各项费用划分和计提折旧等有关工作上存在一定的差异，其中人为因素最为明显；与供应商进行合作的过程中，缺少对于市场环境因素的分析，其循规蹈矩，致使部分财务管理方式落后，使得企业生产裕兴成本出现居高不下的形式。

2. 财务管理与企业决策难以有效融合

在我国电力体制改革发展的时代背景下，运用大数据信息技术，优化与改善电力企业内部财务管控作业，同时还应明确大数据信息技术的应用优势，加快与财务管控工作的有效融合，要与时俱进，创新财务管理工作理念和技术，及管理模式，使得财务管理工作人员可以准确掌握和了解更多数据信息，提升企业财务管理分析能力，并制定更为完善的财务管理工作体系。服整个企业决策工作。就当前电力企业运行实际情况分析来看，在电气企业内部财务管理中运用大数据信息技术，主要集中在采取信息数据的分析和收集，以及整理等环节，财务管理人员可运用大数据信息技术编制财务报表，了解资金支出的基本情况，并深入分析销售和生产，及财务数据等有关工作，其作用范围也会受限，所获取的最终结果很难支持合理的决策，致使企业决策和财务管理工作间存在矛盾与偏差，在很大程度上不利于电力企业运营发展，并降低最终的企业经济效益。此外，对大数据信息技术掌握还不够成熟，致使数据信息分析缺乏全面性和准确性，从而给财务管理工作造成不利影响，也阻碍了电力企业实现可持续发展战略目标，并增大了资金风险损失。

（二）成本管理控制问题

1. 成本管理意识薄弱

伴随着当前内外部所带来的形势经济压力传导，企业管理层更加重视成本管控该工作，并提出了适应当前电价改革方案，优化企业内部经营管理工作的一系列措施，但由于受到传统管理工作理念的影响，成本管理控制对比市场经济管理体系下的互联网与高新技术等企业，呈现滞后状态。部分人员缺少成本管控意识，常觉得成本控制工作是财务管理部门的责任，所以成本管理工作主体性存在不足，对于成本管控工作整体的配合度也比较低，在具体的生产运营管控中发生资源浪费的不良现象，使得勤俭办公和质量效益，以及精益管理工作思想很难贯穿电力企业运营发展的整个过程。此外，财务管理部门对于部分业务工作不够了解，成本管理控制工作过于简单粗放，在一定程度上影响了我国电力企业运营工作效率和可持续发展。

2. 成本管理没有明确定位

在新常态经济发展模式下，市场对于电力企业有着很深远且持久的影响，在其参与到市场激烈的竞争过程，常常忽视市场的正确引导，部分成本管控定位过于盲目性，在其内部管控中常忽略成本管理因素方面的限制，造成在缺少科学可行的企业成本管控方式下，使得企业成本决策缺少一定的数据支持，致使部分决策工作整体的可操作性比较低，很不利于电力企业未来的发展。

二、电力企业的财务管理与成本管理控制措施

（一）优化成本控制结构，强化成本控制能力

想要推动我国电力企业内部财务管控工作的有效进行，需要建立完善和健全的成本管控结构，并落实岗位管理责任机制，各个部门可以依照成本费用控制管理需求认证执行，并遵循“不相容”岗位分离的基本原则，有效划分岗位责任，构建成本相互监督的控制体系。所以想要实现该目标，需要制定以下几种成本管控架构，具体分析如下：第一，由企业管理层所构建，可以完成各项费用的审批和定额，及支出等核算计划工作；第二，财务总监，其只能是对定额成本审核和预算等，还需要兼顾制定内部成本管控标准和费用支出情况等事宜；第三，财务管理部门，主要包含原始凭证的复原和编制记账凭证，以及明细账和相关财务的处理等，完成财务各项基础管理工作；第四，财务出纳，该工作者需要负责成本各项费用支出情况；第五，其他部门，主要执行财务管理部门所下达的相关成本控制管理指令，保证财务管理工作目标的实现。

（二）强化电力企业的财务管理机制

受到当今社会经济的发展影响，部分电力企业运行发展的规模也不断扩大，其财务管理相应的工作量也会增加，同时部分电力企业其分支结构中财务核算方式也未能统一，对于下属公司的财务管控工作造成很大困扰，并对下属公司实际的盈利及财务实际情况掌握和了解造成影响，使得企业资源得不到合理分配。而在当今财务共享模式下，下属公司其财务核算工作标准有了统一规划，加强了外部监督管理工作，也带动下属公司考核机制的运行，帮助企业资源得到了有效分配。

（三）形成跨部门的成本管理协同机制

成本管控工作贯穿电力企业运营发展的全过程，所以财务管理部门应全方位适应监督管理工作，建立最常态化的协调沟通机制，协同各个专业部门的动态跟踪，从而提高企业发展质量，同时还应掌握和了解监管改革的新形势，采取合理的措施，加强外部政策方面的疏导。坚持将业务降本和财务管本，及业财协同工作一起抓，并将成本管控工作嵌入到各个领域和环节的业务，强化和推动业务成本控制的监管，从而强化企业内部挖潜增效的效果。此外，还应强化项目立项工作的审查和财务入账方面的管理，要压降非生产类成本，从而降低购电的成本。加强固定资产管理，全方位理清电力企业资产运行情况，深入分析和开展固定资产中账卡物统一的专项管理，从而构建专项清理队伍，还应建立完善的问题清单和分类台账管理，从而提高账卡物的统一性。还应在电力企业中开展相对应的专项工作，要定期召开进度推进大会，动态跟踪清单督导进度工作，提高财务管理工作，落实资产基础。

（四）强化对成本执行过程的监控

对于电力企业来说，在成本管控和财务管控阶段，应对财务目标开展分解，并逐层到个人与不同岗位，保证电力企业财务管控目标的实现。在该过程中，应加强各个部门间的交流与沟通，并监督各项工作，及时发现异常问题，形成信息数据资料。我们以采购项目作为实例，对于电力企业来说，采购工作是电力企业运营发展的源头，在实际的采购过程中，应提前掌握市场经济变动的基本情况，了解市场动态和关键信息，尽量减少中间采购环节，提升主要物资采购的工作效率，并将物资和库存等控制到合理范围之内，从而减少物资积压的情况，降低物资采购成本。此外，电力企业整体的采购计划经由各部门联合来制定，遵循谁发生谁控制谁负责的基本原则，并将财务监督管理工作的中心进行前移，要做好事前工作的准备，提升成本执行监督管理工作能力。

三、结语

总之，财务管理与成本管控已成为电力企业当今不可忽视的重要问题，所以对于财务管理人员来说，应进一步改变工作理念，并通过转变财务管理方式，来完善整个工作模式，只有这样才可以提升财务管理工作能力，从而为我国电力企业未来发展奠定良好的基础。

参考文献

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