新时期建立和完善电力企业财务预算管理制度的路径分析

新时期建立和完善电力企业财务预算管理制度的路径分析

秦娇

国网山东省电力公司烟台供电公司

山东省烟台市

264000

摘要：对于电力企业来说，践行全盘统筹的市县两级和业财融合的预算机制，搭建以偏差管控为主要手段的市县经营预算指标管理体系，设立业务财务零散数据收集并有效加工的信息分析管理平台，建设供电公司预算统筹平衡和集约管控联动机制，推行深入业务活动全过程的财务项目精益化预算管理，实现财务资源在业务端的集约化和最优化配置,必须要实现市县各级财务预算对其业务计划的价值导向，确保其所有业务活动以不偏离集团经营管控总目标为中心，才能保证各级业务活动对各级财务目标的支持，以实现集团目标最大化的总目标。

关键词：电力企业；财务预算;管理制度；路径：建立和完善

引言：进入新时代，致力于预算及财务管理的创新，开展了市县两级项目资产全过程管理内控标准流程推广应用落地工作，还制定了市县两级财务项目储备库实施方案、培训费用项目化管理流程，全面应用了财务费用项目化管理方式进行财务费用的预算管控。在这些实践基础上，顺应趋势，通过对各级预算单位的各类专项业务计划的集约化和精细化预算管控，实现财务预算的全面全过程管理，达到对各级资源配置的投入产出的最优化目标。

1.解决电力企业财务预算管理突出问题的有效途径

基层供电企业目前财务预算管控一定程度上无法达到集团管控的要求，局部存在流程不畅，协调不当，沟通不力，管理不精、职责不明等情况。究其原因有：

1.1习惯于原模式下其相对独立的经济地位，不适应集团整体资源集约调配的预算模式，对业务活动偏离集团预算目标的管控不利；

1.2习惯于以财务核算反映业务活动，停留于事后的分析评估，预算不准，与业务脱节；使得预算管控缺乏联动实时的有效调节机制，造成了部分业务部门或供电公司资源浪费（有预算无需求）；或生产停滞（有需求无预算）。

1.3代表经营目标的预算指标不能成为业务活动的价值引领，各业务部门提升相关业绩评价指标时各自为政，引起不同专业目标的相互矛盾，因内耗增加大量管理财务。

1,。4沟通不力降低预算管控效率和效果。在预算各个环节中，普遍存在与业务部门或市县之间的信息沟通不畅，使得精细化管理、统筹整合资源等管控目标的实现缺少技术支撑，造成重复劳动，无效劳动，且难以分析问题本质。

2.推动电力企业财务预算管理科学发展的必要措施

当前，影响和制约公司可持续发展的“瓶颈”主要有两个方面：一是经营效益缺乏保障。输配电价水平偏低，电价机制不健全，企业效益受制于政策及外部环境变化。二是内部体制机制有待创新。市供电公司内部管理水平参次不齐，管理力度层层衰减，供电公司之间发展极不平衡，制约了集团管控能力的充分发挥。而一体化预算管控，提供了电价、资金、投资等调节技术，能统筹供电公司之间的平衡发展，加强了业务财务的集约、协同和精细管理，能促进供电公司创新机制。

3.电力企业财务预算管理的主要做法

3.1建立与经营管理相适应的预算管控机制

各级基层预算管理委员会对本级资源全盘管控，都可从对专业业务的集约管控和对各级预算单位资源合理配置两方面来实现。为此，梳理了体制改革下业务活动和财务活动的关系，围绕确保市县基层供电企业的所有业务活动以不偏离集团经营管控总目标为中心的集团管控目标，建立以全地区统筹预算为各级业务和财务活动价值导向的运行体系，优化流程、标准等管理手段，实施市县协调的完整业务活动价值链的预算全程管理。

预算管理委员会集综合计划管理、财务预算管控、项目储备库审议批准等三大决策职能为一体，主要综合平衡业务需求及财务预算。资源调配机制包括了投资能力测算机制；资金集中管理机制；趸售电价调整机制。其中，投资能力测试机制主要通过历史数据和预测数据来测算供电公司的资本性投资能力，确保投资规模与财务效能相适应；资金集中管理机制是通过建立集团账户，资金集中支付的形式提升资金管控效益；趸售电价调整机制则是以确定每个供电公司的趸售电价来实现县县之间的资源调配和平衡。

3.2健全预算管控信息沟通机制

预算管理离不开信息的传递与沟通。全面预算实施以来，业务财务已进入高度融合时期，农电体制改革也将供电公司纳入管理，财务部作为预算管理办公室，在预算编制、执行、分析各环节都扮演信息传递的角色，对信息的收集、处理、反馈是其一项重要职责。业务预算管理部门和执行单位是具体预算的管理和实施者，信息取得最及时、准确，也应将信息按照预算管理办公室统一制定的模板、程序和时间节点进行反馈。

3.3健全业务预算精细化管理机制

业务预算管理是整个预算管理的重要基础，其管理水平、精准程度最终反映在综合预算。为了促使业务预算管理更加精细化，对业务活动进行梳理，明确了每个业务的关键环节都有唯一的业务部门进行管理，即明确了业务归口管理部门的职责，细化了各级业务部门的职责分工。在充分考虑业务性质的基础上对各类业务进行区分，梳理确定了归口部门。其次，为了实现业务预算的精细化化管控，针对各业务设定关键指标。最后，为了保证各项管理工作顺利开展，避免职责不清，明确了各部门职责权限，其中财务部门既是部分业务的预算归口管理部门，也是预算管理的归口部门。

3.4完善业务预算完成分析反馈机制

财务部门首先确立与经营目标相关的预算主要指标，根据实际经营情况与预算定期或在内外部环境发生变化时进行分析比较，对差异较大的指标专项分析，同时对指标进行分解，将分解后的关键指标反馈给业务部门。

业务部门（关键指标管控职能部门）对其关键业务指标进行深入分析，找出影响指标的关键因素，分析各关键因素对指标的影响程度，并对未来指标趋势作出合理预判，根据指标趋势提出业务预算的调整意见，最后形成专业关键管控指标分析报告反馈给财务部门。

财务部门结合专业部门的关键指标分析报告，通过对其他财务关键管控指标和整体经营情况的分析，形成预算执行分析报告，并根据业务指标未来趋势对整体财务目标的影响作出预测。同时，根据业务部门提出的业务调整预算，由预算管理委员会召开计算计划协调会，重新拟定财务预算和指标调整方案，并进行审批及通报。

3.5推进财务的精益化管控

重要的是要有一个完整的、规范的预算项目立项规则体系和过程管控体系，重点开展了费用需求定位细分和责任管控网络的完善构建，出台公司项目储备库管理建设方案，对业务部门的各类费用需求实现了准确性定位细分，为项目储备库的层级排序建立了标准，以流程化、模板化的储备库建设推进财务费用与项目的精细化管理。

4 结束语

综上所述，以业务部门为业务管控主体，财务部门为预算管控主体，建立纵横两个维度的供电公司全过程预算管控联动机制，供电公司各项业务计划和财务预算，均不再独立运行，而是合并入供电公司的相应活动中。供电公司业务部门和财务部门的相关管理岗位的管理范围，都自动延伸至供电公司，供电公司的相关管理岗位，传达、执行和协调执行的工作内容则大大增加，保证了供电公司的各项管理制度在供电公司的实施应用。在横向到边（业务贯通），纵向到底（市县贯通）的范围内，实现了业务与财务的双重无差别管理，确保预算管理能够适应企业经营管理方式发生的转变，有效发挥预算在企业经营发展中的价值引领和资源优化作用。

参考文献：

[1]范友国,统筹集约在电力财务预算管理中的运用分析[J].科技创新与应用,2017(20):127-128.

[2]李玉梅.电力财务预算管理存在的问题与对策研究[J].通讯世界,2017(10):131-132.

[3]马志君,于彦涛.电力财务预算管理机制的管理与建设研究[J].黑龙江科学,2017,8(10):108-109.