国际EPC项目的商务管理初探

国际EPC项目的商务管理初探

汤文伟, ,宗庆超, ,谢晓东

中国建筑第八工程局有限公司华北分公司，天津市，300452

摘要：国际EPC工程是一项跨国的经济活动,涉及到不同的国家、不同的民族、不同的政治和经济背景、不同参与一单位的经济利益,因而合同中各方不容易相互理解,容易产生矛后和纠纷。本文将结合实际案例和自身经历，陈述国际EPC项目中商务管理的体会。

关键词：合同交底  审批期限  资料归档  汇率风险

国际EPC工程是一个涉及多个专业和学科的跨国的经济活动，涉及到不同的国家、不同的民族、不同的政治和经济背景、不同参与一单位的经济利益，因而合同中各方不容易相互理解，容易产生矛后和纠纷。一旦产生争端，解决起来也比较困难。一项国际工程如果定好合同、管理得当，会获得预期的利润，也会因管理失当，出现严重亏损，需要较高素质的管理人员。

现就以东非地区埃塞俄比亚某项目为背景，结合本人经历，对国际EPC工程中商务管理的得失做如下总结：

1、汇率及币种配置风险

合同中应明确，现场施工进度与付款进度挂钩。以埃塞俄比亚地区为例，该地区的项目工程款要么是美元和比尔组合形式，要么是纯比尔形式。而埃塞的比尔汇率极其不稳定，自2017年至今，官方汇率贬值已经超过100%，民间更甚。且该国外汇短缺，外汇管制政策严格，经常出现拖欠工程款的现象。针对此类情况，建议在合同中明确，现场施工进度依照业主付款进度进行。并明确主体结构、二次结构等可以属地供应原材的子项，依照比尔付款进度安排施工。需要第三国采购，或者从中国进口原材的子项，依照美元付款进度施工。不付款则不予施工，尽量避免垫资施工的现象。

除此之外，还应尽量避免签订固定汇率的合同，对于类似于比尔这样汇率不稳定的货币，可以签订即时汇率合同。或者将合同总价折合成美金，但是允许业主支付进度款的时候按照即时汇率支付一定比例的当地币。

2、审批期限及次数限制

关于设计文件批复的时限，FIDIC条款中有具体的时间限制。实际操作上由于人为因素（技术水平、工作态度及对合同条款的理解偏差等），对同一版本的设计文件经常分批（这是应绝对避免的）提出修改意见，导致设计文件多次修改报批。这样会严重导致设计延期和工程延期。因此，签订合同时应当对业主审批设计文件、材料封样的次数和时间进行明确约定。

例如：可以要求在14个工日内批复，对同一设计文件的同一设计内容进行修改，对前一次没有发现的将不作回应，超过14个工日没有批复经我方邮件通知2个工日内仍未回复的即视为文件通过，可发往现场用于施工或采购，同时告知相关责任方及业主代表。

3、投标报价重视技术规格书

投标报价是项目能否承接，项目运行中是否能有效规避风险，项目最终是否能够盈利的关键环节，而此环节又是横跨成本、财务、施工组织、技术等多环节的工作，工作复杂程度高且要求极高专业知识深度。大多EPC项目完成投标报价工作，是在基于只有初步设计图的基础上完成，工程量不准确、工程项不全、的情况下完成的。

技术规格书在工程招标购阶段具有指导性的作用。根据技术规格书里的材料产品，进行参考报价；工程招标阶段技术规格书可作为业主方招标文件的技术标附件。在材料设备招标采购及订立合同过程中，技术规格书作为技术性指导文件和依据性文件，具有举足轻重的作用。首先可以明确统一的招标采购标准，确保采购标准的一致性和可比性，保证了招标采购的统一和公平。

除此之外，技术规格书还可作为合同交底文件的附件，在商务对项目进行合同交底的时，合同文件中含糊不清，界限不明的部分可以通过技术规格书来进行补充，作为一线施工人员及非商务岗位的管理人员，可能对于商务合同里的一些词汇理解有偏差，但是技术规格书作为技术文件，会比较清晰、准确的将信息传递给他们，在日后的生产施工过程中可以有效控制成本，准确判断业主的需求目的。

4、团队人员稳定很重要

以东非某工程为例，项目自成立之初，至如今完工，人员变更颇为频繁，这也是海外项目普遍存在的一个现象。在项目竣工时，工程部和仅剩一人是前期（但并未参与基坑和地下工程）入场人员外，该部门其他人员均已轮换；技术部亦是如此；商务部门更甚，开工之初的商务人员已全部轮换，且商务经理更换频繁，已历任4任商务经理。因此项目管理班子出现严重的断层现象，“新人不知以往，旧人不识现在”的现象很严重，给项目管理带来了难以估量的损失。

尤其在商务合同方面，新进来的人员，对合同并不是很了解，项目也未组织新进场管理人员的合同交底。这一部分人员只能从周边的同事嘴里得到一些跟合同相关的只言片语，并没有深入了解合同内容，甚至会出现与合同相悖的理解。因此在后期的管理与施工过程中，出现了较多的推诿扯皮现象，甚至返工现象，造成合同工期的浪费和施工成本的浪费。

因此建议，在项目管理中，尽量避免项目主要管理人员的频繁更迭，并要求商务同时，及时对新进场的同事进行合同交底，或者将合同交底形成书面材料，打印装订成册并分发到各个部门，在该部门有新人进场的时候，要求其进行学习。

5、总包参与专业分包合同交底

分包进场后，立即进行合同交底，尤其是专业分包，必须对其分包范围内的工程量，合同范围，规范标准进行交底，务必使其清晰了解工作内容。

以埃塞某项目为例，总包合同中对标准规范有着较为详细的要求，使用地方当局或者是公共工程设施提供商规定的法律和法规。当专门机构或公共工程设施提供商没有规定任何法律及法规时，设计及施工工程应该根据以下标准、技术规范或者参考文件进行：

同中业主要求第x章节：6.1.7 标准及设计参考摘录有关条款：

1、埃塞俄比亚建筑标准ECBS（只要符合相关类别）；

2、埃塞俄比亚建筑公告、法规和指导文件等等；

3、适用时遵循埃塞俄比亚质量标准部门（EQSA）相关规定；

4、2003年，基础设施部的标准技术明细文件；

5、美国加热冷冻及空调工程师协会标准（ASHREA）；

6、英国标准（BS）；

7、德国标准（DIN）；

8、防火，使用美国国家防火协会（NFPA）的计算标准；

大部分材料均要求参照美国标准（ASTM），但因幕墙、装饰进场后对合同内容不了解，并且心存“机会主义，借此可利润最大化”的侥幸心理，在封样阶段多次提交国标产品，造成反复扯皮，形成拉锯。最终并未取得成功，只得依照美标或者欧标再次进行检测，合格后进行封样，造成了工期的浪费和资金浪费，直至最后的抢工时期，还有部分装饰材料未确认。

因此建议，建议商务部门一定要对新入场的分包进行总包合同交底，并形成书面材料（如会议纪要、合同说明等，要求与会方签字并签收）。

6、建立商务电子资料库

商务过程资料归档整理，形成台账和电子（扫描件）资料库，埃塞某超高层项目因为施工周期长，人员更迭频繁，搬家频次较高，出现了比较严重的资料丢失及损毁现象。同时也因施工周期长，给后期结算带来了比较大的困难。

以二次结构为例，因为图纸变更、装饰方案不确定等因素，二次结构自进场开工到最终结算，历经4个年头。期间下发了大量的联系单和变更单，但因为时间久远，商务部门人员更迭，资料丢失和损毁，多次搬家等原因，致使现在二次结构结算困难重重，很多问题无法溯源。

在此建议，商务部门应建立资料库，对过程资料及时整理归档，并形成台账，将联系单、变更单、下发图纸、罚款单等各种资料及时扫描，建立电子资料库，以便后期结算。

参考文献

[1]李建彬, 付荣华. 工程总承包项目管理中设计变更的控制措施. 四川水利发电, 2012, 31(增刊)：7-9.

[2]张崇涛．EPC总承包模式的风险管理[J]．建筑管理现代化．2004，76(3)：12~14．