关于工程公司EPC总承包模式下的项目管理

关于工程公司EPC总承包模式下的项目管理

王明鹏,樊新鹏

中国第二工程局有限公司华东分公司  上海市  200135

摘要：建筑业发展下EPC总承包模式是一种常见的工程建设模式，这种模式能够方便项目统一管理，有助于整体质量、经济效益的提升。文章对EPC总承包模式下的工程项目管理工作展开探讨。

关键字：EPC；总承包；工程项目；项目管理

引言

现如今社会对建设工程项目的需求量不断加大，项目建设规模愈加庞大，系统更加繁杂且施工难度更高，固有的施工总承包模式已无法满足项目进度控制、成本控制、资源控制等方面的需求，而进度事关项目的成败。设计、采购、施工(EPC)工程总承包能够系统性地规划和协调不同流程的预期目标、质量要求以及安全标准，为大型工程项目建设的全面开展和统筹管控提供极大便利。

1.EPC工程总承包模式的概念简述

EPC工程总承包模式，就是将在建筑工程中所有建筑相关的工作交由一个公司来进行管理，其中主要包含工程设计工作、建筑耗材供应、基础工程施工等方面。此外对于建筑工程前期的筹划工作、设计建筑方案、工程运营管理以及施工可行性研究工作也包含在内。工程总承包公司要在约定的范围内有效确定建设工程的质量、完工日期以及工程造价，并向业主负责最终结果。工程总承包企业可以在规定批准的范围内，将建设工程中的部分工程发包给具备一定资质的分包企业，分包企业根据合同对总承包公司负责。针对我国目前建筑市场中建筑企业的表现形式来看，工程总承包模式主要分为以下几种：首先是“设计-采购-施工”，这种总承包模式是所有承包模式中最为全面的一种，其行为贯穿在建筑施工过程的始终；其次是“设计—施工”模式，这种总承包模式下承包公司的行为主要涵盖施工过程中的设计和施工环节，其采购环节不在总承包范围之内；再次是“采购—施工”模式，这种总承包模式主要针对建筑施工过程中的采购和施工环节来进行，并在过程中为业主提供必要的咨询服务；最后是项目管理承包模式，工程承包公司将会在业主实际需求基础上，对建筑工程中的项目管理方面进行承包，其主要工作内容在于对项目管理进行全面的、全过程的管理。例如建筑施工过程中对项目的整体性规划、工程招标活动等，也在其中涵盖工程设计和采购、施工的部分。

2.EPC总承包模式下的工程项目管理常见问题分析

首先，具备EPC工程总承包能力的企业不多。与传统的承发包模式不同，EPC工程总承包模式需要承包商在设计、采购和施工全流程具备较强的实力，然而，由于现代项目的工程复杂程度已不可同日而语，建设周期也相当长，因此一般的企业甚至无法规避由于长期施工设计带来的潜在风险，综合能力较弱，因此造成其EPC总承包项目的竞争优势不明显，业绩较少。其次，EPC工程总承包商的抗风险能力要求高。EPC工程总承包模式的最大特点就是风险的转移，业主与总承包方签订合同（一般为总价合同），将项目以总价的形式发包给总承包方，实现了风险的转移。特别是对于施工周期特别长、建设内容多、参建方协调难度大的工程，总承包方不仅需要面对材料设备涨价的成本风险，也要面对工期延长和合同违约的履约风险，因此大大增加了总承包方的管理压力。另外，项目参建各方的管理集成化程度低。在EPC工程总承包管理模式中，业主在项目中的角色主要为行使监督管理权利，不具体牵涉项目设计、施工和采购的过程管理，因此总承包方在工程建设中承担了大部分的工作。这就造成各自的工作界面孤立，在实现工程总体目标的前提下，参建各方相互割裂，专注于自身利益，缺少管理的集成化。

3.EPC总承包模式下的工程项目管理措施

3.1设计管理

在项目初步设计管理时，应根据所开发项目的功能、属性、布控模式、经济性能等参数，确定设计标准与设计规范。在此基础上，结合地方政府发布的工程指导文件，分析建筑项目业主方对于此项目提出的辅助设备购进、施工准备等方面要求。在管理时，严格遵循合理性、科学性、综合性、经济性等原则，进行各阶段概算的初步设计，保证项目初步设计管理工作在实践中的可行性。在此过程中，应明确此步骤是实现建筑项目规范化管理的重要步骤之一，工程施工中的关键技术参数设计、主要机械设备选型等，均需要在此阶段设立。基于项目总承包单位角度考虑，此步骤的重点是在满足业主方对建设工程项目要求的基础上，制定初步工程计划，并获得业主方对此方案的审批与认可。在项目施工图设计管理时，应全面考虑设计环节与施工环节两者在工程中的衔接性。在此基础上，明确此步骤的重心是实现对项目进度的设计、保证采购方案满足施工要求，并以建筑项目施工现场需求为基准，发挥总承包单位在此过程中的引导与引领作用，保证设计的施工方案与工程方案具有可行性。

3.2完善合同定价机制，加强合同风险管理

与目前大多数建设方选择的固定总价合同模式相比，建议在EPC总承包模式中采取单价合同计价模式。在项目图纸及设计方案出具之后，建设方及承包单位根据各阶段的工程量及金额进行工程结算，这样不仅可以避免建设方中途提升项目标准或工作量带来的承包方成本增加的问题，同时也大大降低了承包方的承包风险。此外，无论承包商还是建设方均需加强合同管理能力，在合同签订时明确双方各自的责任义务，并在合同中予以明确规定，提升合同管理能力以应对项目建设过程中遇到的各种问题。

3.3采购阶段管理

第一，确定采购程序。设计时应明确采购程序，在建设项目总体规划下实行设计、采购分工，同时加强配合，确保工程设计、物资采购在质量、进度方面满足要求，从而有效控制工程成本。与此同时，还应保证设计文件的准确性、完整性，在实际设计时获得采购设备相关参数、材料价格。第二，编制完善的采购方案。结合工程项目特点编制完善的采购方案，这一过程考虑到项目总体要求、采购人员数量，结合工程经验实行信息库询价，选取有一定资质的分包商，科学配置机械设备、认真执行采购方案。第三，建立供应商库。由采购部门构建管理供应商库，定期更新设备信息、材料信息，为日后工程项目询价、报价、严格控制造价成本等提供支持。第四，进行信息系统开发、应用。以物质流为主，实行项目物质管理软件开发，在EPC模式下进行对设备、材料加以管理。

3.4施工质量、进度管理

在施工质量方面，建立健全施工管理质量体系，编制质量管理办法，在技术方案、施工组织、劳动力安排中落实质量管理工作。在EPC项目开工前，项目组成员需要对建设的重点和难点进行分析，制定切实可行的施工组织方案，并经过内部总工的技术审核审定，展开试点工作，并根据建设效果报建设单位和监理单位验收。在施工进度方面，EPC总承包商是在总价合同的框架内进行工作开展，因此需在保证成本不增加的情况下，以合同同期为目标，施工工期计划。当进度计划与材料供应、施工成本、施工质量相悖时，需要及时制定调整方案，全面系统地分析施工进度与成本、质量以及物资计划之间的相互关系，合理布置施工工序、抓好关键施工节点的管理和进度控制措施，采用甘特图、横道图或者网络图等进度管理手段，对比分析实际进度情况与计划进度情况的误差，找出两者的偏差原因，进而调整和新编施工进度计划，推进后续工程施工。

结语：综上所述，为提高建筑工程建设水平，强化EPC管理工作，重视对EPC模式的认识学习，积极学习国外先进的管理经验，采用现代化项目管理技术，通过计算机网络技术实现项目管理的网络化、模拟化和信息化。结合不同阶段工作需求，加强管理，推动EPC项目建设的顺利发展。

参考文献

[1]乔俊杰.我国EPC总承包模式发展历程及困境与对策[J].中国招标,2021(10):5.

[2]陈健捷.我国实施EPC工程总承包模式存在问题及对策探析[J].广东水利电力职业技术学院学报,2021,19(4):5.

[3]李爽.EPC工程总承包项目管理模式的现状分析和对策研究[J].北方交通,2018(5):3.