医院物业外包服务监管中的质量控制实践

医院物业外包服务监管中的质量控制实践

李璐

南昌大学第一附属医院总务处 江西南昌 334000

摘要：医院物业管理作为公立医院日常运营重要的组成部分，不仅涉及工种多，技术复杂，更关系到公立医院各项业务的顺利开展，因此，医院物业外包后，物业管理水平的提升能够有效推动公立医院持续改革和发展。通过对外包公司进行质量监督，严格规范引入渠道、细化外包服务合同、建立分级管理模式、优化考核体系、构建双向交互式沟通反馈机制等，医院物业管理力度和质量得以提升、物业服务满意度持续升高、外包公司间形成良性竞争的氛围。医院物业服务质量需要持续监管、追踪、考核、改进，以实现医院环境的不断优化。

关键词：医院物业管理；外包服务监管；质量控制

医院物业工作与医护人员的工作环境以及患者的就诊环境密切相关。在国家改革政策的推动下，越来越多的医院选择将物业服务进行社会化管理。医院后勤也从以前的“小而全”发展到现阶段的全面社会化。医院后勤外包服务管理水平的提高成为推进后勤改革的关键。

南昌大学第一附属医院是集医疗、教学、科研、预防、保健、康养于一体的全国首批三级甲等医院、“复旦榜”全国百强医院，现以东湖、象湖两大院区为主体，建筑面积73.4万平方米，编制床位6100张。按照医院发展需求，为优化就医体验、降低运营和管理成本，对物业服务实施社会化外包。

2020年，面向医院128个临床病区，从环境卫生、服务态度、相应及时性等11个维度进行了物业服务质量的重要度和重满意度调查，共回收有效问卷125份，通过SPSS软件对数据进行IPA分析，四分类象限图（图1）显示：企业文化和服务的多样性有待进一步提升，运送服务、响应及时性和信息沟通属于优势项，需继续保持，而环境卫生、服务态度、人员培训、服务专业性处于重点改进区，这些因素是提升物业服务质量的关键。

图1：物业服务满意度和重要度象限图

近年来，随着医院朝着集团化高质量目标发展，对于物业服务质量日益重视，截止目前，两院区共有服务人员1232人，其中管理人员53人，保洁人员1006人，运送人员211人，由后勤保障部总务处负责对物业服务质量进行监督、控制与考核，通过对物业监管方式的不断探索，取得了一定成效。

一、外包服务质量监督举措

（1）严格规范引入渠道

根据医院实际需求，因地制宜，合理提出采购需求；为更好地进行成本控制，对于物业服务人员定岗定编，编制较为精确的采购预算；在详细考察的基础上，根据医院招标要求，严格设置标准，充分准备招标文件。

（2）细化物业外包服务合同

合同是双方合作的依据，合同内容订立是否充分及是否具有可操作性，对于以后的监督管理工作起到直接的作用。医院与外包公司签订的合同中明确约定了物业公司保洁服务范围、人员编制、服务标准、考核标准、设备投入等内容。确定切合实际的质量标准，更加便于管理人员的监管。由于医院对环境卫生要求较高，因此，对环境清洁标准、生活垃圾处置、医疗废物收集、运送、司梯、送检等工作也明确规定了具体职责和服务要求。

表1：合同内制定的医院环境清洁标准

（3）建立分级管理模式

按照统一领导和分级管理原则，我院实行分级管理模式。[[1]]医院方面分为四级：分管院长负责物业服务管理的全局工作；总务处长负责所有外包物业服务的工作部署、合同签订、具体服务指标的确定；物业与绿化管理科负责所有工作的具体部署、管理制度的制定以及整体服务质量考核；物业监管人员负责各项具体工作的落实与监督。物业服务公司同样分为四级：项目经理代表公司对项目负责；专项经理按工种负责其承担工作的具体部署及落实；主管领导员工完成其在指定区域内所承担的工作；物业员工按区域定岗，实现网格化覆盖，执行区域责任制。

图2：医院及外包物业公司分级管理模式

（4）优化考核体系

为实现同质化、精细化管理，持续提升物业服务质量，需要制定统一的考核细则，进行全面监督，建立物业外包服务监督管理机制。物业服务质量与临床护理、院感、医院患者紧密相连，为实现评分的客观公正，规避部门单独管理弊端，我院从7个维度，30个项目进行监督管理，量化考核标准：全院病区考核60分+感控处考核10分+护理部考核10分+医院监管部门考核20分，考核结果与物业服务费用结算直接挂钩。考核内容突出环境卫生、服务态度、人员培训、服务专业性等薄弱项的权重设置。

（5）构建双向交互式沟通反馈机制

物业监管人员每月到各临床科室进行走访，收集物业服务考评意见和建议。为畅通沟通渠道，由专人处理临床医护人员对物业公司的投诉事件。定期组织物业管理人员召开会议，通报临床病区反馈的问题，针对疑难性或“久治不愈”的问题及时和外包公司专题沟通处理，物业公司管理人员汇报各项整改内容落实进度，同时形成书面材料予以回复。

二、质量控制管理成效

（1）管理力度和质量得以提升

通过符合医院发展实际情况的物业管理制度的不断出台与更新，借助目标管理、计划管理、服务考评体系等管理工具，

物业主管工作的主动性日益增强，不仅减轻了各病区护士长对本病区保洁的监管压力，病区服务中的薄弱环节环境卫生、服务态度、人员培训、服务专业性等满意度均有提升（表2）。

表2：2020年-2022年物业服务质量满意度对比图

（2）物业服务满意度持续升高

按照PDCA管理理念 ，不定期下临床进行督查 ，对所查到的问题提出整改要求及整改期限，整改完毕后进行复核检查。通过科学的考核体系及双向沟通反馈机制，后勤部门主动下临床勤检查、勤监督，物业综合服务满意度改善明显 ，由2019年的87.75％ 上升至2022年的96.58%。

（3）促进外包公司间的良性竞争

物业服务公司在前期适应医院工作模式后往往会沉湎于以往的经验判断和惯性思维导致的惰性工作习惯，而漠视环境变化。运用物业服务考核体系和双向反馈机制是物业服务质量稳定提升的有力保障。院区间的同质化管理，为实现管理目标，不同公司采用不同的管理手段，也使得物业服务外包公司之间形成了“比学赶超”的良好氛围。

三、思考

（1）常态化疫情防控对物业服务专业性提出更高的要求

物业外包服务质量控制与专业培训密切相关。目前，我国医院物业专业化服务仍然处于初级阶段，行业自身监管体系尚不成熟，反之，常态化疫情防控现状对病区保洁员的手卫生、医院环境清洁卫生及床单元卫生都有严格的执行标准[[2]]，对医院卫生保洁服务提出了更高要求。由于社会化市场中能真正能满足医院需求的专业化人才稀缺，因此，后勤管理部门更要加强对外包公司的服务质量培训从而使其正确领悟医院质量控制既定目标。

物业公司则应学习医院卫生行业标准，根据院感要求不断提升服务专业性，强化内部考核。医院可以组织感控处、护理部对病区保洁员的手卫生、医院环境清洁消毒等进行专业培训，制定合乎规范标准化操作流程，并落实对保洁员的培训和考核工作。

（2）医院和外包公司的合作向实质互利型模式转变

就医院和物业外包公司双方关系而言是比较复杂的，二者存在多角度的多元化关系。医院业务“外包”的经营策略的目标之一在于控制成本、提升医院绩效。[[3]]而外包公司作为经济个体要发展、要成长，经济利益无疑是其主要目的。医院与后勤外包服务公司的关系定位，应从医院购买服务的本质需求，向着双方合作共赢的实质互利型模式转变。双方都是利益共同体，分享提升效率降低各自的运行成本而带来的收益。所以，医院自身的认知视野是关键。

医院如何管理外包公司，让其形成相同的组织认同感和主动服务意识；将医院的服务文化植根于各个外包公司的服务理念中，不断强化大后勤、供应链管理理念和学习意识，明确双方的伙伴关系，有只加快形成医院与外包公司之间、外包公司之间互相学习的良好氛围，在各组织的紧密配合下，才能最大限度地提高医院后勤服务质量。

参考文献

［1］郝尚永.医院物业外包服务管理与考核体系建设[J].中国医院建筑与装备,2020,07:82—84

［2］杨雅琴. 医院物业社会化服务质量控制实践[J]. 中国卫生质量管理,2020,27(1):131—133

［3］应菊素．医院后勤外包质量监管问题分析及对策．中国卫生质量管理，2019，26(2)103-105．