运用绩效管理 赋能老年大学规范化现代化发展的思考与策略

运用绩效管理 赋能老年大学规范化现代化发展的思考与策略

李敬

滨州市老年大学,山东 滨州  256603

摘要：随着人口老龄化程度的加深、积极人口老龄化国家战略的实施，老年大学的发展方兴未艾。本文基于对滨州市5所老年大学的调研，剖析人力资源管理视角下老年大学的发展现状和问题，提出运用以人为本的绩效管理体系，赋能老年大学规范化现代化发展的观点，并探讨相关应用策略。

关键词：绩效赋能；老年大学；人力资源管理；现代化发展

    绩效管理是围绕组织战略目标，充分调动组织机构和个人的工作活动和成果，确保组织目标实现的过程。老年大学作为提供老年教育的社会组织，通过引入绩效管理，牵引和调动人力资源效能，加快规范化现代化建设进程，对于提高老年教育学位供给和教学质量、促进积极人口老龄化，具有重要意义和很大必要性。

一、背景分析

当前我国正在实施积极应对人口老龄化国家战略，推动扩大老年教育资源供给。老年大学作为老年教育资源供给的首要阵地，面临着黄金发展机遇期，同时也面临着高质量发展挑战。据调研，滨州市现有老龄人口27万人，老年学员人数为8440人，入学率只有3.1%。老年教育参与人数49000人，老年教育参与率只有18%。全市现有老年大学5所，老年大学分校、教学点和远程教育教学点总数161个，覆盖镇、街道（社区）率为23%。与老年群体巨大的教育需求相比，老年教育机构覆盖率较低、供给能力不足。

滨州市自1988年创立老年大学以来，经过44年的发展，办学机制和运行管理逐渐成熟，成为老年教育领域的领头雁。其迅速发展和行业地位的建立，有自身发展的内在探索，更得益于发展较早、政府主持、供给缺口大、缺少竞争等因素。随着老年教育办学机制变革，多元社会力量参与办学，现有老年大学面临着一批更懂老年需求、更懂市场运作、更懂专业教育的教育机构的竞争。现有老年大学存在着管理人员参差、教师队伍不稳定、专业性规范性不足、管理效能低、发展方向不明、发展劲头不足等问题，制约着老年大学的高质量发展，一定程度上削弱了其在未来老年教育领域的竞争力。亟需进行面向老年大学规范化现代化建设的“二次创业”，通过人力资源改革，建设一支素质优良、运转有序、干事创业、生态良好的老年大学教学管理和师资团队。

二、现状分析

（一）实施绩效管理情况

各级老年大学作为党委主管、老干部局主办的公益一类事业单位，已正式推行干部绩效考核，建立了初步的绩效考核评价体系。基本做法和主要特点如下：一是建立结构化考核体系。干部职工的绩效指标主要由上下级共同讨论决定，指标来源主要是岗位职责、年度目标和主要负责人（校长或分管人事工作的副校长）的判断。老年大学主要负责人、科室、师资没有绩效考核，考核主要面向干部职工。二是建立打分制评价体系。打分采用百分制，结果按照“得分/100”来确定考核系数，并根据老年大学当年度考核成绩、获省市奖励情况和职工人数进行强制分布，划定“优秀/称职/合格”三档。三是体现考核结果应用。考核结果与干部职工年度考核等次和年终一次性奖金挂钩，但与干部职级晋升和重点培养的正相关并不密切。综上，通过在老年大学引入绩效考核机制，对干部职工产生了一定的激励作用，带动了组织效率和服务能力的提升。

（二）问题分析与讨论

一是注重结果考核而非过程管理。完整的绩效管理是一个PDCA循环，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节，绩效考核只是其中的一个环节。各级老年大学目前多处在绩效管理的绩效考核阶段，重点在考核上，缺乏基于发展战略的绩效计划制订、基于计划执行的绩效沟通、基于干部成长共生的绩效反馈、基于多元激励的考核结果应用。二是未建立绩效文化，执行落地效果差。绩效管理的灵魂是绩效沟通，前提是铺设高度认同的绩效文化。由于老年大学处在绩效考核这一初级阶段，缺乏对干部职工意识和认知的引导，导致很多人对绩效管理的印象是打分，绩效活动让干部职工感到紧张、受到约束，一定程度上站到了绩效考核的“对立面”；科室长也感到为难，为了维持团队和谐甚至出现轮流坐庄的现象，使绩效考核流于形式，激励和导向作用甚微。三是绩效管理未真正对接发展战略。绩效指标应围绕发展战略进行解码，自上而下分解到部门和个人。实际运用中，老年大学的绩效指标是从岗位工作要点中或管理人理解的指标中提取的，出现绩效考核分值都很高，但工作完成情况与战略目标相差甚远的问题。

三、以人为本的绩效管理策略

以人为本的绩效管理通过系统的方法，帮助干部职工明确战略方向和目标，为职工完成目标赋能，提升职工综合能力。

（一）前提：树立三个导向

一是树立价值导向。老年大学的发展愿景是为老年人提供高质量教育服务，发展战略是以规范化专业化推进现代化建设。因而绩效管理要以老年学员需求为中心进行重构，打造适应现代化老年大学建设的人才团队和工作机制。二是树立科学导向。要基于老年大学总体战略，建立完整的绩效管理体系框架，和相应的绩效管理制度，以保证绩效体系的严肃性和延续性。三是树立结果导向。绩效管理体系一旦施行，要真正落地，从绩效文化到绩效应用全面迭代，直至建成与老年大学发展目标始终一致的韧性团队。

（二）应用：搭建C-PDCA-S绩效管理体系

郭小磊在《绩效赋能》一书中提出了基于绩效赋能的C-PDCA-S绩效管理模型，本文结合该模型探讨老年大学绩效管理体系的搭建。

1.C——培养绩效文化、绩效意识。通过对领导层和干部职工进行绩效意识培训，普及绩效管理体系的基础概念，帮助中层管理人员理解自己在绩效管理中的角色和责任，使绩效管理得到上下认同。经过一段时间的绩效运行，逐步形成具有老年大学特色的绩效文化。

2.P——设定绩效指标、制订执行计划。根据老年大学现代化建设的战略目标和人员现状，制定战略地图，确立科室绩效为主、岗位绩效为辅的管理原则。以从上到下的战略分解为主确定绩效指标，从学员服务维度、内部流程维度、学习与成长维度确立衡量指标和目标值，形成绩效指标体系和行动计划表。

3.D——执行计划、跟踪辅导。通过管理者示范、检查跟进确保绩效计划的执行，由科长对任务完成情况进行跟踪辅导，确保绩效运行在正确方向，提升职工完成任务的效率。

4.C——绩效结果评估、分析。通过述职、自评、评分等流程对职工绩效进行评估，形成考核结果。上下级共同进行结果分析，总结经验、发现问题、提出方法，以提高未来工作效率和职工能力。

5.A——绩效结果应用、反馈沟通。绩效结果既要应用于职工分级、绩效工资发放、调薪晋升等，更要应用于面向现代化的职工培训、轮岗锻炼和项目承担等。科长通过面谈等方式，对绩效应用结果向职工进行反馈，对下一周期的绩效指标进行沟通。

6.S——对员工发展进行培养。确定需要培养的能力库，选择最需要提升的3至5项能力，如主动沟通能力（挖掘老年学员潜在需求）、协调落实能力（拓展分校和开放办学）、教育管理能力（管理班级和学员），确定学习规划和形式并进行定期跟踪和学习结果评估，培养具有现代感的老干部大学人才梯队。

（三）保障：实现三个统一

为保证绩效运行的高效，老年大学要确保绩效指标与发展战略的统一、管理者与职工共荣共生的统一、职工发展与组织价值创造的统一，赋能职工成长，实现组织创新。

参考文献

[1]郭小磊，绩效赋能[M]，北京：中信出版社，2020.

[2]广西老年大学引入PPP运营管理模式研究[D]，刘邵，2017.

[3]积极老龄化背景下城市老年教育教师队伍发展的问题及对策研究——基于重庆市的调查[D]，曾庆利，2022.

[4]徐敏华、梅兵、裴建华，终身教育视域下老年教育师资队伍发展现状与策略——基于对上海市老年教育机构的调研[J]，成人教育，2020，40（11）.

[5]张有德，人口老龄化背景下老年大学机遇与挑战[J]，老年教育（大学），2018（12）.