中外企业人力资源管理比较

中外企业人力资源管理比较

甘元薪

广东农工商职业技术学院   广州   510507

摘要：人力资源在企业所有资源中具有决定作用，企业人力资源管理水平的高低，对企业各项指标的实现和长远发展都有重要影响。本文试图对中外企业在管理视角、管理策略、吸引人才策略以及人力资源开发意识和认知等方面进行比较，发现我国企业在人力资源管理方面存在的差距，提出改进建议。

关键词：外资企业，国内企业，人力资源管理

谁拥有优质人力资源，谁就在市场竞争中占据制高点。人力资源较之其他资源更具有决胜作用。然而，在国内，除少数如海尔、联想等企业把人当作一种资源来重视，众多企业出现不同程度人力资源浪费和流失现象，严重影响和制约自身发展。现在对这种差距作以下分析：

一、在管理视角上，外企视人为资源，中企一般视人为成本

人力资源作为一种资源，也是遵循经济学的稀缺性原理，是珍贵资源；同时，人力资源也有其特点，如能动性、持续性。人力资源管理，要充分考虑其特殊性，努力开发人力资源潜力，做到人尽其才、才尽其用。这正是不少外企重视HR管理的理论基础。许多外企对人力资源实行动态管理，使整个企业始终拥有充沛的人力资源储备和高效的人力资源运营体系，始终保持饱满的生机与活力。

中企往往把人力资源看作成本，与其他财产资源并无二致，认为只要把握好“进”与“出”两个关口即可，至于人力资源在操作过程中的某些特定情形，则可以不管。所以HR管理以事为中心，而不是以人为中心。视人为成本的管理理念在一个企业的发展初期也有一定积极作用，但仅仅是在初期。随着企业规模扩大，这种理念只会导致企业发展停滞。这种理念，因袭了西方古典经济学中的观点，即把劳动力看作是生产要素的“非资本”，认为劳动力只是劳动力的简单形态和劳动数量的总和。所以，由此而来的人力资源管理，只能是“管得住、卡得住、压得住”三条路，缺少活力与生机。

二、在管理策略上，外企多为决策式管理,中企多为执行式管理

许多外资企业在人力资源管理方面上是决策型的，其HR战略规划、企业预测分析、人才招聘选拔、教育培训计划等，都是与整个企业的战略目标相结合的，都是对企业战略目标的服从。所以其HR管理工作的主要内容是着眼于企业HR管理的长远目标，以及HR管理的促进创新，力求提供具有前瞻性的HR决策。

中企的人力资源管理多以事为中心开展工作，都是看重“管”，以应付短期的、事务性的工作，如：登记或变更员工薪酬、福利、保险等，办理人员的进退、退职、建档等。这种属于传统人事管理的人力资源管理，只能被动地执行领导的决策和工作内容，集中精力完成某一阶段的工作。执行式的人力资源管理一般不能参与企业的战略决策，更谈不上为企业的发展提供前瞻性的长远规划，既不能做人力资源的市场预测，也不能科学地分析企业的各个部门的工作，因此很难做到人与事的匹配，也就避免不了人力资源的浪费，使人才最大价值的发挥变得困难。这种执行式的人力资源管理还有一个致命的弱点，就是充当警察的角色，只重视对员工的“管、卡、压”，缺乏对员工的充分尊重和沟通，从而使员工在工作中得不到良好的感觉，也就难以将员工的积极性真正调动起来。作为人力资源管理部门，只重视履行自己的权力和职能，始终高高在上，根据领导个人的意见和决策来制定规章制度，不能把反映企业实际情况的管理措施，通过调研来了解、分析、综合来制定。

三、在吸引人才的方略上，外企重视“主动出击”,中企釆用“被动等待"

从人力资源管理来看，许多跨国公司在吸引人才的方略上，重视主动出击，甚至为了延揽人才不惜重金。据统计，留在国内的一流高校毕业生中有1/3去了外资企业。摩托罗拉公司在中国有近 15000名雇员，外方人员仅占100多名。摩托罗拉公司要进行重大招聘时，他们的人力资源部都会用半年以上时间进行主动性调整，主要是分析世界相关地区和中国的宏观经济状况，包括基本经济指标的完成情况、物价指数、就业状况、劳动力成本、劳动力流动方向和变动率、社会平均收入等，从而有效判断中国员工对物质和工作需求的心理状态等，并据此制定基本的人力资源战略。

中国企业大多还没有主动作为意识，普遍认为企业不愁找不到员工。往往是等着找工作的人自己去找企业，或是在送来的人才档案里，通过翻看资料，对决定人员是否录用进行初步了解。这种被动的等待方式，导致的结果是企业招不到优秀人才，或者仅凭现成资料根本不清楚招来的人的实际才能，从而无法对人才进行合理配置，或者来者不拒，使得招来的人员素质不高、能力不足。

四、在人力资源开发上，外企开发意识强，国企开发意识弱

企业员工积极性的长期保持,需要企业不断进行激励。这些激励机制包括：报酬机制、考核机制、企业文化机制等。在设计企业的激励机制时，要尽可能地做到科学、公平、合理。

外企在人力资源开发方面也很值得学习。外企能够通过一套科学的素质测试，帮助员工进行适当的工作匹配，而不至于造成人才浪费。他们在设计企业的报酬机制时，不仅给员工固定的薪酬，而且还有奖金和企业的股票。他们会有计划地对员工进行出国或在国内的培训深造，帮助员工在企业团队中获得个人的成功，实现个人价值。他们还会通过网络进行沟通和交流，营造自由开放的企业文化，使员工始终保持旺盛的工作积极性等。

在开发意识方面，中企对人力资源只管进和出，其余过程实际上等于放任不管。所以，在人员配置上出现机构臃肿，人浮于事，工作效率低下；在报酬机制上实行低工资、低报酬，尽可能地压低企业成本，使员工不能感受到实际贡献与实际报酬的对等。因而导致“低工资-低效率”的恶性循环。

对于培训或教育，国内企业开始有这方面意识，但由于缺乏长期培训计划和目标，收效甚微。因培训无计划、目标和评估体系，很多企业把它当成福利的一部分，搞成轮流进课堂，所以，尽管投入不少，效果却不好，只是形式上有了这个培训项目，实质上根本没有作用或作用极小。

五、在留住人才的寬识上外企也强于中企

一个企业能否留住人才，不仅决定于企业能否提供给员工丰厚的报酬，而且还决定于企业是否能给员工以发展，并创造合适员工工作生活的良好环境。根据赫兹伯格的“双因素理论”，只有工作上的成就才能最终创造出员工的满意。在这点上，外企也往往有较大的投入和成效。

国内企业在留住人才的人力资源管理策略上十分薄弱。相对来说，一般比较注重人才引进，却不知道怎样做才能真正留住人才。所以，被引进的人才因为得不到应有的报酬，或没有发展机会，或因为没有宽松舒适的工作环境等，只有被迫离开企业另谋出路。

综上所述，我国企业与外企相比，在人力资源管理方面还有很大的差距，必须转变观念，真正“以人为本”,充分尊重、关心员工，有效转变人力资源部门工作作风，主动参与企业战略决策。同时，要重视和搞好人才吸引、人才开发、人才留住等各项工作，发挥每个员工的工作热情，共同推动企业的发展。

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