供电所运行人员绩效考核的方法探讨

供电所运行人员绩效考核的方法探讨

刘湘

国网昔阳县供电公司 山西 晋中 030600

摘要：供电所是供电服务品牌建设的重要窗口，主要负责线路运维、停送电服务、抄表催费等工作，其工作任务的实现及工作计划的实施都离不开供电员工的努力。探索供电所日常工作与绩效考核之间的协调与融合之道，已经成为落实供电所管理、支撑和促进供电所业务高质高效开展的关键所在。。本文针对供电所绩效管理存在的一些问题，简要探讨了提高供电所绩效管理的有效措施。

关键词：供电所；运行人员；绩效管理；有效措施

引言：供电所属于供电公司的派出机构，主要进行线路维护服务、停送电服务、抄表、电费收取等工作，是供电企业的最管理细胞。新形势下，在管理要求日益提高和结构性缺员的人力资源矛盾现状下，只有建立“重业绩、比贡献、强激励、硬约束”考核激励约束机制，推行从业人员绩效分类考核，努力调动员工的工作热情与潜能，实现责任层层传递、考核层层落实，才能将国家电网公司服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展的宗旨践行实处。

一、供电所绩效管理存在的主要问题

（一）过于关注工作结果，对于工作质量的重视程度不

够许多的供电所所长将工作的重点放在了工作业绩方面，基础管理工作相对薄弱，农电员工队伍普遍呈现文化程度、职业技能、专业技术资格“三低”现象，对于员工的绩效考核，主要是以事后考核为主，根据员工的业绩标准制定考核内容，根据绩效完成的情况，来确定工作业绩，对于员工的奖励和惩罚也是以绩效完成的与否为依据。比如：一些供电所在安全生产方面重视程度严重不足，以不发生安全责任事故为标准，导致一些供电所安全隐患比较严重，供电所日常例行工作不能正常开展，习惯性违章依然存在，员工的安全意识尚需提升。

（二）过于关注个人劳动结果，对团队绩效重视程度不够

一般情况下，供电所主要有所长、营销员、核算员、技术员、安全员等岗位，每个岗位都是各负其责，对于供电所员工进行绩效考核，名目较多，但是，主要以条条管理为主，比如：许多地方供电所针对电费回收、线损管理、安全抵押等工作内容，设置了经济责任制考核等内容，但是考核内容主要针对个人，在具体工作中，可能会在个体方面比较突出，但是，整体绩效仍处于一般状态，绩效管理效果并不明显。

（三）过于关注指标的完成，对于考核的导向功能重视不够

在对员工进行绩效管理过程中，农电管理部门往往会逐级分解各类相关的绩效指标，同时，定期考评各供电所工作任务的完成情况。这种管理模式，单纯的以考核代替常态化管理，导致供电所对工作只重视眼前，只关心指标，只关注考核结果，淡化了基础管理工作，供电所日常工作无法“落细、落小、落实”，绩效考核的导向功能没有得以发挥，直接影响着供电所绩效管理的实际效果。

二、运行人员绩效考核的有效方法

（一）“言传身教”凝聚绩效文化

以“言传”推进绩效文化学习。优化传播形式和传播策略，采用标语、宣传栏等多种“言传”形式广泛宣传，借助文化沙龙进行主题讨论，举办主题演讲、主题辩论等“言传”活动，形成绩效文化宣贯学习环境；把绩效文化培训纳入员工必修课，向员工不断地宣传、沟通和培训，加深员工对绩效文化的理解；给予业务能力强、团结协作意识好、责任感强的员工以相应的荣誉，树立员工身边的标杆榜样，形成乐于进取、积极向上的氛围；使敬业、协作、责任等成为供电所的主流绩效文化，在全所范围内形成人人关注绩效结果、人人在意绩效结果、人人期待优秀绩效的局面，以深化绩效考核意义的公共认知，为绩效管理的实施打下坚实的文化基础。以“身教”营造绩效文化氛围。领导干部“身体力行”，充分利用各种会议和场所，广泛开展理念宣贯，把绩效考核、绩效管理、绩效文化讲清楚、讲透彻，经常向员工灌输绩效文化建设的好处，让员工充分认识到实施绩效管理的重要意义。

（二）“精细式”标准重塑绩效制度

精细界定责任边界。根据员工等级和岗位职责分工，并对照重点工作任务，精细界定不同员工在工作计划中的角色定位，将全所员工分为管理人员、台区经理、营业人员3类进行积分考核，明确不同员工的分配系数，实现同工种之间的业绩比拼。）精细量化工作统计。针对不同岗位性质，确定岗位工作量统计方式，将同类岗位人员划分为A、B、C、D四段，按照每月实际完成工作量获得加减分。根据职责精细量化分工，管理人员参考其他供电所同业对标指标、台区经理按照负责辖区的用电户数、营业人员按照业务受理和收取电费工作量情况分别进行考核。精细划分评价指标。根据不同岗位性质，结合工作完成质量评价指标，精细设定积分计算标准。其中管理人员计算内容主要为投诉的属实和不属实等供电服务事件数量，以及各级单位的检查内容。台区经理评价指标包括在线线损合格率、电费回收率、电子化缴费率、故障报修率、属实和不属实投诉等供电服务事件，以及窃电、违约用电处理等事件内容。营业人员主要考核工作规范性，包括客户业务档案资料、解款、销账等业务操作的规范性，以及营业厅监控违规、违规销账等评分项。

（三）“分段式”管控执行绩效考核体系

通过考核体系的“计划段”表单化、“执行段”团队化、“争议段”民主化，打造出以绩效考核小组为抓手、民主议事制度为保障的考核落地体系，确保绩效考核分配实施过程有序、规范、透明。“计划段”表单化。供电所明确各岗位人员及责任分工，结合供电所各阶段主要工作目标任务制定各岗位工作目标任务，并以此为依据，形成每月详细考核工作计划和考核“计划段”详细表单，确保考核工作有序、扎实开展。“执行段”团队化。供电所成立绩效二次分配考核小组，考核小组结合工作任务制定每月考核计划，对各岗位员工的各项考核积分进行统计汇总，按照绩效二次分配计算标准得出每一位员工考核分配金额，并制成二次分配考核表，由此形成每月考核分配方案，并负责最终考核兑现。“争议段”民主化。供电所成立民主议事小组，民主议事小组对考核小组提交的考核分配方案进行审核评议，将可能存在争议的考核扣分、加分项，进行专项民主评议，确保考核“争议段”的民主、公正，进一步健全和完善监督约束机制。

（四）“长短双线”搭建考核实施闭环

容错式“短线闭环”。准确区分工作中的失误和失职渎职的界限，引入容错整改理念，防止问责“一刀切”，给予被考核人员整改、补救的机会，打造以“核查、评议、整改处理、检讨验收”为关键点的闭环管理措施。形成以清单式、容错整改为特色的考核处理办法，确保分配考核执行过程规范化、人性化，真正发挥考核激励鞭策、正向引导作用。同时，对违反规章、制度、办法和服务不到位的事件，发现一起处理一起，绝不姑息迁就。痕迹式“长线闭环”。为确保供电所绩效二次考核分配规范运行，确保民主评议落实到位，以“可溯源、可追责”为目标，实行清单化、留痕式管理，考核事项每个关键环节、每项具体工作都要详细记录，都能落实到具体的责任人员，权力决策和运行都要留有印迹并进行公示，记录资料纳入清单式所务专项议题资料进行存档管理。每月各项绩效分配考核记录文件要造册存档，为跟踪问效、问责提供有力依据，以清单化、痕迹化实现整个考核工作的闭环管理。

四、结论

供电所是县级供电企业管理的基石，构建差异化的绩效分类考核体系是按照供电所的功能、定位和特点，实施分类管理和差异化考核，明确考核导向，突出考核重点，优化考核模式，以充分发挥考核的激励约束作用，切实提升干部员工的执行力，有力推进电网和公司发展方式转变（“两个转变”），保证公司“三集五大”体系建设顺利实施，运营管理更加“集约化、扁平化和专业化”，为今后持续提升效益和效率奠定良好基础。

参考文献：

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[3]柴吉宏,陈建鹏,焦坤.网格化管理在供电所员工激励机制中的应用研究[J].企业改革与管理,2019,(24):77-79.