浅谈企业采购管理

浅谈企业采购管理

卢昂

武昌船舶重工集团有限公司 431400

摘要：企业在开展采购工作时，应首先思考如何更有效的实现公司经营与成本目标、如何将企业核心优势与供应链系统进行有机整合、如何将企业人力资源更高效平稳的运用、如何更好的提升企业在市场中的影响力与品牌知名度。在采购工作的计划编排与执行管控过程中，需要着重权衡需预购物资的“质量、周期、成本”三者之间的制约与影响；确保物资在正确的时间内，以满足“质量标准及功能范围”的条件下，通过安稳的物流方式交付最终需求方；并以较有优势的成本来完成采购的全流程工作；为企业与客户创造更多的价值，为实现公司的长远目标奠定基础。

关键词：企业采购管理、采购铁三角、采购流程、供方管理、数据库

引言：在本文中，将分别介绍企业采购的定义、目标、分类与思路、流程与关键点、供方管理、采购违纪现象与克服。

一.企业采购管理的定义

企业采购是一种以企业为主体的采购行为，以实现企业目标、提高运维效率、突出核心优势、构建并强化供应链体系、提高员工工作热情为指导“非个人消费”的公司行为。因此企业采购管理无论从起点动机至最终评审，都要以满足企业需求并实现核心价值为目的；本着如何更好提高企业整体效率、优化成本为指导思想；在维护企业相关方利益、供应链稳定的前提下实现“质量、周期、成本”的最优组合。

二.企业采购的目标

1. 满足企业资源需求

企业在日常经营管理活动中，因所需的全部资源投入与内部资源供给存在着某些物与量的差距，因此要根据具体的物量差异状态来进行及时、正确、合理的补充，并实现企业经营管理所需各项物资的完美投入。

2. 优化“质量、周期、成本”三者的组合

以“质量、周期、成本”三要素构成的采购铁三角，因存在着必然的矛盾与制约而很难在质量与周期最有利的状态下，同时又兼具最优的采购成本；因此公司在采购时，往往会围绕预购资源的质量、周期与成本做出有利于公司利益的权重组合；但必须以企业核心价值观为指导、产品市场法律红线为底线、整体利益最大化为目标去权衡。

3. 实现企业运营模块化优势

通过这句“只做自己最擅长的事情，其它的外包”不难看出，企业是可以运用自身最有优势的资源去集中开发最有优势的产品或服务，并与拥有相同价值观的外部企业合作；最后形成成一种以企业独有优势与供应链高效整合的竞争力，在“降本增效突出主业”的前提下更有效的经营某个市场。

4. 提升企业办公环境与品牌形象

在保证企业经营与运维基础资源高效供给的同时，更要优化办公环境并带动品牌形象的提升。一个企业拥有良好的办公环境可大幅提升员工工作的热情，并以此作为形象宣传去吸引更多的外部优势资源向企业靠拢，从而更有效的提升客户对企业产品与服务的信任，及品牌和行业影响力。

5. 实现企业战略性目标并提升核心优势。

企业战略性目标的实现离不开外部资源的高效配合，企业核心优势的构建、巩固与提升更离不开以企业供应链为基础的采购管理。企业战略目标、供应链资源集成、高效的采购管控三者之间相辅相成，但采购管理又是这三者关系形成与发展的起点与核心。

6. 降低企业运维成本提升行业竞争力。

因产品或行业存在差异性，不同企业采购成本占比也区别较大（例如：服务业约占15--20%、制造业高达65%以上、零售业接近80%）。因此企业为合理降低采购成本而建立一套个性化采购管理体系或规章制度就极其重要了，并通过高效的管控手段，为企业提高行业竞争力创造前提。

三.物资采购的分类与基本思路

一般情况下，企业物资采购按其关重与战略影程度可分为：核心物资、重要物资与一般物资。

1. 核心物资

核心物资就是能够直接左右企业战略选择或项目成败的物资，并具有以下特点：①企业能否成功、稳定获取并高效运用该物资，将直接影响到项目成败及后期战略目标的实现；②该物资渠道苛刻并很难替代，市场供给有限并被众多企业争抢；③价格高昂且波动较大、市场供给被几家核心企业牢牢掌控且相互之间存在着某种共识，稳定或独占型供应链难以构建或维系；④绝对供方市场状态难以打破，并受到政府行政干预而形成一种选择性供给的国家或地缘政治战略性竞争的代表性资源；⑤维持“核心物资”地位的原因在于无论从研发、设计、制造、测试、市场供给、维保等都是以“高科技、高标准、高投入、系统性、全面性专利管控与部分核心材料被绝对垄断”为基础实现的；最终形成以绝对系统性优势与地缘政治干涉相结合的不可替代的卖方决策性产品。

因核心物资关系着一个企业的战略与市场决策，则与其相关的管理思想就应以更稳定、快速获取该资源，提升企业在相关行业及供方系统中的地位为指导；提高企业对该资源的市场变化预估与应变能力来调整公司的运营与战略，同时也要与供给方保持并构建更深层次的战略性合作。但企业去构建该资源供应链体系的基本原则就是在不断提高自身的综合竞争力、行业市场掌控能力及品牌影响力的同时，更要以一个正确的经营理念与价值观来感染市场，让消费者选择你，让核心资源供应商选择你（例如苹果手机不仅仅在全球拥有全系统供应链优势、更在品牌价值与取向上与世界公认的追求一致。相反我国某些重点行业就明显面临着“卡脖子”困境，有企业因自身综合能力不强而无法与供方直接沟通，也有因经营价值取向与市场推广过于极端而引发断供，更有企业因其管理体系与组织构架无法适应高精尖设备及原材料的投放运维要求而无法实现引进、运行、调试、供应链配套及后续系统化而搁置）。

2. 重要物资

重要物资就是企业为实现产品或服务的投放而需长期采购、且对企业经营管控影响较大的物资，并具有以下特点：①企业因其产品与服务特性，需要长期购买并大量使用。②该物资价格波动频繁，并引起某个行业或企业成本直线飙升或陡降。③该物资的供方在数量上明显要多于“核心物资”，但因其相对稀缺性，供方也会通过相互内部沟通或非官方协议的形式将市场进行区域性划分并在价格方面保持相对无差异化或统一调整的“寡头垄断市场”；④该类型物资的销售方式往往采用点对点的形式，由供方销售代表直接与企业签订供销合同，或由供方组成的协会出面协调供给与报价；⑤通过供求双方的磨合，往往会形成一种双方既有有话语权又有选择权的供应系统并保持长期合作关系。

因“重要物资”的供给直接关系到企业经营成本与市场竞争力，所以在确保其质量、供应稳定的前提下，也要将采购的重点向价格偏移，以避免因其价格波动而影响经营成本与市场竞争力。一般情况下，企业为确保某些“重要物资”供应的综合性安全要求，往往会与几家供应商签订长期供货协议，并给予优秀供方适当的奖励（以提高订单数量、压缩回款周期为主）的同时也会不断补充新货源并逐步淘汰不满足要求的供方。

整体而言，“重要物资”没有像“核心物资”那样以“卖方”为主，但买卖双方均有话语权！买方在确保物资供应稳定及质量合格的前提下，在采购成本管控方面也需要做出适当的让步，并及时支付节点款，让卖方主动与买方建立一种较为微妙且长久的合作关系。

3. 一般物资

一般物资通常定义为“使用频繁、获取容易”，且不会对企业经营造成明显影响的物资。按其使用对象一般可分为公司运维物资（如办公耗材等），或满足公司生产的大宗原材料（如生产用紧固件、标准件等）；通常具有以下特点：①物资获取容易；②供求双方数量庞大、价格低廉、市场稳定；③明显的买方市场，经常卖方为获取订单而“亏本促销”并伴随着讨好买方的行为；④卖方往往也会以多方联盟的形式去适当垄断某个区域的供应，但在价格方面没有明显的谈判优势；⑤赊销的情况非常明显。

企业会通过比价、压价的手段来选择某个供方为某个项目提供相关产品，或通过季节性招标来确定某个供方在某段时间内为企业提供某些产品。虽然，该类型的产品有着成熟的质量标准与相对稳定的货源，但劣质产品也层出不穷，尤其在办公用品或大宗标准件上；所以公司在选择供方时需要着重调查对方的业绩与口碑，在采购过程中也不要过于最求自身的利益，而使得供方只能在产品质量上做手脚；不要因为某些劣质易耗品或标准件的错误投放而影响到员工的工作热情与客户对企业的信任！

四.企业采购的基本流程与重点

企业的采购工作一般会通过以下几个步骤去完成：确认采购目标、制定采购计划、执行采购工作、确认采购结果、采购信息反馈与数据库完善；我将逐一进行简单的介绍并穿插重点注意事项。

1. 确认采购目标

确认采购目标的依据来源于“与采购相关或隶属”的某种特性。例如为企业项目或经营活动所需的生产物资采购、为维系企业日常运维工作的易耗品采购等，但无论当前采购对象范围的性质如何，都要重点在质量、周期与成本这三项指标上进行权衡后做出组合；也就是先分析采购工作或采购对象的关注重点，再制定相应的三项综合性权重指标，最后确认采购的综合目标。

采购目标虽然会在“质量、周期、成本”三者进行权衡，但因其质量好坏将直接影响到最终目标的实现，所以如何去定义采购物资的质量范围及检验方式仍旧是首当其冲的重点；其次可根据采购物资的需求计划与供应纳期在成本上做出优化。

2. 制定采购计划

全面且正确的制定采购计划是采购管理的重点，可有效控制成本、避免风险，并为后期的执行提供系统、可行、高效的指导。但就采购计划的制定而言，首先要对被采购物资的功能与质量进行精确定义，并形成一些列合同性描述；例如物资的品名、质量标准、检验方式、数量、到货周期、服务、维保与备件要求等（也包括“非义务附属性”描述）。其次要制定在确保功能质量为前提的准确预算范围及供方选项，要充分借鉴公司采购数据库信息并结合市场状态来考虑供应商的合理利润空间，以避免供方因买方出价过低而在质量与服务上做出“让步”；并参考前期供应商评审记录来推荐厂商作为供方选项。然后是确认采购的方式，例如是选用定点供应、询价比价、招标还是专业平台进行采购工作，可根据企业的实际情况做出最有利的选择。最后确认采购工作的具体执行人、责任人与流程。

3. 执行采购工作

采购的执行可以分为按计划走流程或变更两种。

其一. 根据已定的采购计划内容作为后期采购执行流程的依据与参照，并全面确保采购计划的落实。

其二. 在已定计划范围内做出小范围调整，并确保企业供应链稳定高效运行、采购物资的质量与周期满足要求的前提下努力回归；或根据当下实际状态与前期已定计划内容的差异程度做出较大范围的修改，但修改的动机必须以维护相关方整体利益最大化为指导！

公司在采购执行中无论出现何种程度的变更都要确保采购流程文件生成、报批、备案的及时与有效性，并进行完整与系统性的整理；为后期的管理体系检查、项目最终核算、公司数据库更新提供依据。

4. 确认采购结果

采购工作结果的确认通常分为两步，其一行政确认、其二财务确认；行政确认是财务确认的前提与依据。

采购行政确认是根据相关采购的“合同文件或技术规格书”中对“采购物资特征”的精准描述与验收清单内容为依据进行逐一核对，以确认是否满足验收要求；其范围不仅针对物资本身，也包含相关必备的检验证书与服务保证；最后以“到货报检合格文件”作为行政确认合格证明并存档。

行政确认后的财务确认就是“按理支付相应的应付款项”，这也是“确认采购结果”的重点；公司按理支付应付款项是对供方工作的肯定，更是对公司商业信誉的建立及后期供应链系统共建的必备前提。

5. 采购信息反馈与数据库完善

采购信息反馈与数据库完善就是将与公司采购有关的信息时刻记录并适当整理后录入采购数据库的一项系统性、长久性、不间断工作；尤其是对供应商资质、代理联络人、采购合同价格、交货周期、质量状态记录、后期服务及维保综合性评价、催款方式与再合作循环变化程度的准确记录，为后期供应商选用与综合能力分级提供数据。另外，公司再数据库信息录入、读取、修改等方面也要设立一定的权限。

五.供应商管理

企业对供应商的管理一般可分为：资质确认、合作共建、供应链强化这三步。

其一. 资质确认。

如企业能够自行选择供应商，则可根据不同采购物资的性质与需求为侧重点，以供应商资质为基础，并通过调取、分析采购数据库信息来完成对供应商的推荐。首先对“采购物资铁三角”分析并制定采购计划，通过调取公司采购数据库信息来筛选部分较为合适的供方并与之进行针对性初期洽谈后最终确认该次采购活动的备选供方范围；并随后按流程执行后续采购管理工作。

如企业需要在采购数据库之外确定全新供方，则要严格审查并确认其资质的真实水平；尤其是对方在行业中的口碑、代理商性质与权限或生厂商的官方质量取证状态与经营业绩、对方倾向的合作方式及付款条款、后续维保条件，以及对方是否愿意为初期合作的信任建立而接受有利于甲方的条款等都是考虑与评价的重点。

其二. 合作共建。

企业与供应商进行全方位合作共建一般有以下三个阶段：

1. 初步洽谈与合同承接阶段。

该阶段的特点一般表现为对某项采购工作的范围进行初步确认后，并对后期采购计划的制定进行全面有效的规划。通常为买方通过与业内供应商前期技术沟通、澄清与整理，在形成初步预购物资的综合性判定后确认一个较为合理的成本与纳期范围，识别其个性化差异及风险，或其它非常规隐形特征。同时又可以凭借前期沟通更充分地了解某个全新供应商的综合能力，进一步确认对方的资质水平与交易倾向（如付款节点、交货方式、维保条件等），或通过初步技术性交流来进一步巩固数据库已有供方的合作水平；为后续的采购执行提供选择性意见。也可以进一步了解该产品市场的规律。

该阶段工作重点应放在预购物资全面特征的确认、原有合作伙伴关系的巩固及代理资质范围变化的记录、新供方资质的确认及合作关系的建立上，同时调研物资市场的变化与风险程度，为后期的正式采购工作提供扎实的基础。

2. 采购合同签订与执行阶段。

该阶段一般起始于采购合同签订至维保结束的全过程，根据已定的采购计划执行并对采购全过程进行及时、有效的记录，对结果进行公平且综合的评审。此阶段工作重点应放在以计划与合同条款为依据的执行上，并有效管控执行过程中的变更；整理必要的采购流程文件并严格落实节点完成状态，为后期的付款与评审提供依据。

3. 合同执行完毕后的文件整理与数据库更新。

该阶段的工作内容是在采购合同执行完毕后，对供应商进行全方位的评审，并将评审的结果与依据录入公司的数据库，为后期采购工作提供参考依据。

该工作的重点是如何更有效、公平与合理地对供应商进行全方位评审并将相关信息录入数据库。通常会采用以下考核指标：①供方的能力（一般包含供方资质文件与代理权限、供方技术澄清效率、协调第三方机构的综合能力）②供方配合程度（可着重考虑供方在技术澄清与修改时能否充分整合买方的个性化要求、供方提交技术文件的周期、供方后期维保的效果）③供方产品的质量（包含产品本体、资质证书或其它必备的第三方文件为主的一次性到货完整性、产品功能与质量的可靠性）④供方产品的性价比（可通过技术、价格、交货期等记录进行评审）⑤供方综合性计分（应首先设置供应商评审项、并对每个评审项进行分值与权重设置，在调取供应商的每个评审项执行表现记录来进行分值计算，最后汇总评分后进行归类）⑥根据供应商最后的分值与特长，进行分类管理（尤其要突出：供方渠道与技术能力、交货期优势、价格优势、是否可全额或部分垫资、维保服务网点与执行效率；以及该供方的主要问题与风险等）

其三. 供应链强化

供应链强化是指如何更有效地将企业外部渠道与内部资源进行长时间、动态性的有机整合，并突出以企业内部核心特长为竞争力的综合性、系统性优势。供应链的强化要凭借企业与供应商之间平等互利、诚实守信、换位思考等原则为依托，以对市场、对消费者负责的经营理念为基础，以企业战略目标为指导，通过有机整合内外部资源为手段，长期系统性合作及动态性融合来最终实现。

供应链强化是一个长期且系统性的工作，需要从企业和供应商初次建立合作关系到后期合同执行、评审及数据库信息更新、调取记录再合作的全过程工作为基础并不断地循环；在该循环过程中，企业内部资源与外部渠道可根据市场反馈与客户需求进行个性化整合，并及时供应产品。企业在与外部渠道互动，不断优化双方对接的模式、提高工作效率，降低双方合作的成本、缩短反应及交付时间的同时，也深化了双方战略性合作程度与市场的掌控力度。

供应链强化的媒介可以建立在双方签订的合同上，也可以通过后期共同开发某个市场为契机得以巩固；但根本性要素是双方的诚信！试问：①乙方有没有在合同谈判时故意隐瞒或模糊商品的概念？②乙方在履约合同时有没有刻意回避商品的某些缺陷？或在甲方提出缺陷问题前主动完善？③乙方在履行产品交付后的服务义务时有没有准时并完美的履约？有没有提出某些不合理的加价？④甲方有没有按期支付乙方货款？⑤甲方有没有在合同范围内积极配合乙方的履约义务？或者故意刁难并过度最求完美？⑥合同履行过程中的流程记录文件是否真实？后期供应商评价是否客观公平？

供应链强化的最终结果是企业与外部供应商建立战略性合作，并通过双方的努力创造出明显高于同行的一种综合性优势（例如在同样的设备采购中，我司提货成本或周期就有明显的优势；或在个性化设计与功能加载的灵活性程度上要优于同行；后期维保服务的效果要好于同行）。最后就是公司内部数据库的全面记录与完善，并为供应链的长期优化提供依据。

六.采购过程中常见的违纪与防范手段

1. 泄露商业秘密

该类违纪常见于采购初期或合同谈判过程，参与竞争的供应商往往会通过采购人员相互打探对方的报价与周期，并进行有针对性的调整而造成让步程度放缓；或在采购前期通过打探厂商表而引起各方串标，并造成报价上浮或缺少让步空间。面对该问题，公司采购与技术人员在保守商业秘密的同时，更要做到对外进行文件交互时必须覆盖任何有关厂商名单与带有品牌暗示的技术参数。

2. 主观倾向性选择

该类违纪常见于采购合同谈判过程中，因内部员工与某个品牌的经销商或设备代表关系密切导致非公平性选择，造成一系列损失。为防范此问题通常要先组成一个“多人综合评审小组”，并在评审会上公开供应商的报价与技术文件，在结合公司数据库信息并通过小组成员公开讨论后确认最终的供方；在综合采纳小组成员建议的同时也有效杜绝了某个内部员工的偏向性选择。但因评审组织较为麻烦、评审过程时间较长，通常适用于非公开招标的重要设备采购工作。

3. 质检不严

该类违纪常见于物资到场报检（厂家出货验收）过程中，因质检人员疏忽或个人原因造成报检过程不仔细而忽略产品缺陷或遗漏重要资料，但又违规验收；为后期产品生产、客户满意与市场信誉造成重大影响。面对该类型问题，需要在报检前详细准备一份检验清单并注明验收流程及合格判定方式，并严格要求报检人员及其直属领导逐一确认后方可颁发收货证明。

4. 款项违规支付

该类违纪常见于“在执行合同”未达到付款节点或节点问题未闭环的情况下，相关人员因个人原因提前办理虚假节点完工认可文件并对外支付；且后期乙方因缺乏“支付管控”而提出非常规变更，或延期、怠工、降低施工工艺而造成综合性损失。面对该问题一般会通过提高节点完工确认单的签字层级与部门来多方监管。

5. 采购程序文件管理混乱

此问题产生的主要原因是在执行采购流程中应同时生成的程序文件未能够及时生成，且伴随着文件报批流程管理散漫、文件归档不及时、后期采购数据录入不准确，以及采购数据信息录入、修改、调取权限设置不合理等现象。需提高采购管理人员文件管理意识、培养时时刻刻生成、按流程报批、准时录入的习惯；或采用微信工作群管理模式，在微信群中跨空间报批相关采购流程文件，并在后期及时完成书面归档。