火力发电企业全面预算管理的困境及对策探讨

火力发电企业全面预算管理的困境及对策探讨

程小梅

安徽电力股份有限公司淮南田家庵发电分公司 232000  安徽淮南 

摘要：火力发电企业作为重要的电力来源，与社会经济发展息息相关。近年来，火力发电企业的生产经营环境日趋严峻，加强全面预算管理，能够强化成本管控、提升盈利能力。全面预算管理已经成为火力发电企业发展的重要内容。

关键词：火力发电企业；全面预算管理；困境；对策

1全面预算管理相关的定义分析

公司如果想要实现当前的发展战略和以往既定的发展规划那么必然会使用到的一种管理工具就是全面预算管理，它主要是使用一种量化的方式去完成对所有业务活动制定的计划和工作目标，并且在这种情况下对于其给予有效的控制与管理。全面预算管理能够让以往制定的管理模式能够快速有效地完成，同时还能够让有关职能得到完善。而在以往所使用的预算管理模式中全面预算这种模式是一种比较具备综合性较高的预算模式。其在目前市场经济持续快速发展的大环境下，这种管理模式的重心仍然要和预算指标以及火力发电企业制定的发展战略彼此之间产生的高效关联。

2火力发电企业全面预算管理的重要性

近年来，尽管电力企业改革不断推进，但是电力销售中的非市场因素仍然占主导地位，受到发电计划和上网电价的双重制约。随着环保要求日益严格，国家大力扶持发展新能源电力企业，进一步限制高耗能、高污染的火力发电企业。

另外，受国际经济影响，煤炭进口持续低迷，加上国内煤炭生产企业安全、环保形势影响，形成较大的煤炭供应缺口，燃煤价格大幅上涨，燃煤作为火力发电企业的主要生产成本，出现大幅上升。尽管国家出台了相应的电价调整政策，但是煤价与电价存在差距，使得火力发电企业亏损面不断扩大。面临这一系列严峻的生产经营环境，加强全面预算管理，做好成本管控，提升盈利能力，成为火力发电企业发展战略的重中之重。

2.1明确目标，提升盈利能力

火力发电企业面临的经营环境日趋严峻，盈利能力严重下滑。全面预算管理能够高效融合企业发展战略与年度经营目标，使各项生产经营活动都按照计划进度开展，有效地降低各项成本费用，优化企业资源配置，提升企业盈利能力，提高企业生产经营效率。

2.2有助于资源的整合优化

全面预算管理可以优化火力发电企业内部资源配置。全面预算管理，能够准确地掌握各个分子公司和部门的未来规划，通过进行业务预算、投资预算、融资预算以及财务预算的编制和执行，通过对各项经营活动进行全面的监控，用战略眼光完成战略部署，对火力发电企业现有的各项业务、人员、资金及技术等各种资源进行合理的利用和优化配置，充分高效地利用资源。

2.3能够提升火力发电企业管理

全面预算是全过程管理，事前计划、事中监控、事后调整分析考核。一是收入、成本费用支出情况可以实现细致化分类管理；二是严格监督控制，使得火力发电企业一切经营生产活动严格根据预算来操作；三是定期将财务预算和实际情况进行详细对比分析，可发现实际情况合理与否，是否存在偏差现象，若是存在偏差，要深入分析原因，及时进行调整，让火力发电企业经营活动控制在预算范畴内，这样才能推动企业目标早期达成；四是进行预算考核与绩效评价，为企业实施奖惩和下一年度的预算编制提供依据，同时可以提高火力发电企业经营管理水平。

2.4强化控制，防范经营风险

火力发电企业在生产经营过程中面临许多风险因素。内部安全生产风险，主要包括机组非计划停运风险、设备损坏风险等；外部经营环境风险，主要包括电力市场化改革、燃煤市场供需不平衡、煤价大幅上升、环保政策日趋严格等；外部融资风险，主要包括融资条件严苛、融资成本上升等。

全面预算管理是全方位、全过程、全员参与的管理方式，在预算编制、执行和调整过程中，根据经营环境的变化，不断调整经营目标，优化资源配置；通过事前编制预算、事中强化监督、事后开展分析，有效防范企业经营风险。

3火力发电企业全面预算管理存在的问题

3.1预算编制偏离实际

火力发电企业在全面预算管理过程中，预算编制一般采用先从下到上、再从上到下的编制模式。先由下级企业按照上级企业制定的编制原则、定额标准等，根据企业实际经营情况，编制年度预算并上报；上级企业审核汇总下级企业的年度预算，根据整体战略经营目标，综合平衡后下达最终年度预算。

在实际操作中，下级企业为了降低经营目标的完成难度，减轻经营压力，在预算编制时往往会减少收入，增加成本费用，降低利润目标。上级企业审核下级企业报送的年度预算时，由于对下级企业面临的市场经营环境缺乏足够的了解，往往会在上一年度完成情况的基础上，大幅降低成本费用指标，提高利润完成目标，最终下达的预算方案与下级企业的实际情况严重不符，下级企业很难完成经营目标，导致预算编制偏离实际经营情况，预算方案的准确性不足。

3.2对全面预算认识不足，参与性低

火力发电企业各职能部门对全面预算认识度不够，普遍认为预算就是财务部门通过制定考核指标来考核评价其他职能部门的手段。其实，全面预算管理集合了资本预算、投资预算、业务预算、利润预算、工资支出预算和行政费用预算等，涵盖经营管理的方方面面，需要各部门的通力合作才能完成。各部门为了比较容易地完成考核指标，甚至在预算提供数据时人为地虚增成本，压低收入，从而影响全面预算管理的有效性。更严重的是，许多分子公司或部门领导由于管理理念和管理经验限制，不仅对全面预算管理缺少认识，对预算管理根本不了解，在预算管理上不投入，以致人力、物力、财力配置不足，缺少系统的管理组织，缺少分工协作。这不仅使得火力发电企业全面预算管理形式化，执行能力较弱，以至于下属单位和各部门缺乏与财务部门的配合，造成内部人员的相互推诿和敷衍了事，预期目的无法实现。

3.3火力发电企业全面预算管理存在盲目性

首先，火力发电企业再对自身日后经营发展进行预测的过程中经常会添加一些比较美好的愿景，这样一种美好的期望经常会导致预算编制朝着盲目的方向发展。企业高层希望能够有一个比较理想的经营成果，或是仅仅可以提升的但是无法降低的一种硬性指标，其本身忽视了经济环境、企业本身的发展阶段、竞争对手所具备的实力等一些针对企业发展产生制约作用的相关因素，目标就有可能被订得过高，企业基层针对这样一种相对过高的预算无法彻底的落地，缺少发展方向。

其次，企业预算决策者自身存在的偏好，其也会导致预算编制朝着盲目的方向发展，一些激进型领导经常会提出大张旗鼓地进行编制预算，忽视火力发电企业具体的发展情况，将企业的发展目标定得过高，方案订的较为粗放;而保守型的领导则在进行编制预算的时候会出现畏首畏尾，完全被历史数据限制最终出现裹足不前的情况，这部分人为出现的因素都会对预算编制具备的客观性产生影响。

最后，火力发电企业预算在执行上，基层针对当前企业预算的领悟并不是十分的透彻，经常会朝着极端发展。比如对存货指标进行控制，如盲目地去完成存货量的控制，都会对生产产生影响，无法及时完成生产所必须材料的供应。又比如销售订单当前的预算执行，并不是获得的销售订单越多就是越好的，销售订单要求从企业当前具备的消化能力与销售订单自身的质量上的进行发展。

3.4预算执行缺乏强有力的考核激励机制

火力发电企业如果没有建立预算考核机制，没有完成预算指标的监督考核评价工作，或者企业绩效考核制度虽然包含预算考核，但在执行时出现错位现象，都会使火力发电企业全面预算流于形式，难以把预算考核结果计入管理者的绩效考核中，无法真正发挥全面预算管理的效力。另外，企业对全面预算指标的考核止步于子公司管理层，子公司若无法将预算指标细分并落实到各职能部门各岗位中，不能与员工绩效考核相挂钩则无法调动员工的工作积极性，影响全面预算管理工作的开展。最后，预算执行单位片面追求财务指标，未将难以量化的非财务指标纳入考核范畴，对企业全面、健康、持续地发展产生不良影响。

3.5全面预算管理的信息化水平有待提高

目前，大多数火力发电企业信息化管理系统仅限于企业的相对独立业务模块，例如供产销管理和财务核算模块。预算管理方面的信息化水平仍然比较低，单纯依靠报表编制软件无法实现将人财物与供产销等系统有机的结合，无法实现信息系统相关数据实时联动并建立自动预警控制功能，无法进一步构建全面的信息化预算管理模式。此外，大部分公司还采用传统EXCEL电子表格进行数据的记录、汇总、计算和分析，人工开展全面预算管理存在如预算编制耗时长、易出错、成本高等局限性，将过多预算工作的精力消耗在基础数据的收集计算上进一步导致预算控制不到位、执行结果分析弱化。预算编制缺乏各部门的参与和数据实时联动，造成预算编制脱离企业实际情况等。预算管理实质上是企业所有部门的管理控制系统，如果失去先进的信息系统作为技术上的支撑，就不能实现对火力发电企业日常生产经营活动的实时监控。目前，信息系统散乱、管理基础薄弱、技术人员水平参差不齐等，都是企业信息化工作中亟待解决的问题。

4、火力发电企业全面预算管理的优化措施

4.1加强上下级沟通

在预算编制过程中，下级企业要服从上级企业的整体经营目标，从实际情况出发，采用各种预算编制方法来确定各项指标，对于未来经营情况的预判及编制的预算指标进行解释说明，避免主观偏差。

同时，上级企业应该充分了解下级企业的实际情况，全面客观地审核下级企业报送的预算方案，在核减预算时要向下级企业说明核减理由，加强沟通，避免随意调整预算指标。对预算编制情况进行考核，避免下级企业降低预算目标，以及上级企业随意调整下级企业的预算指标，加强双向沟通。

4.2提升预算管理的灵活性

在生产经营过程中，面对内外部环境的各种变化，在预算控制要求下，增强预算管理的灵活性，降低年度预算调整的难度，让火力发电企业能够及时根据实际情况来调整年度预算，提高预算执行率。

另外，为了提高预算管理效率，可以在年度预算的基础上，每月编制下个月的预算计划，让火力发电企业可以根据现实情况，及时调整预算管理方案，从而顺利实现预算目标。

4.3全面预算管理目标深度融合战略目标

战略目标是火力发电企业宏观长远的发展方向，是企业资源整体配置的目标，是依靠全面预算管理来实现的。全面预算管理目标的编制应当根据企业的战略目标制定实施，分阶段、有计划的层层分解，把战略目标具体分解到月、季、年，落实到企业各个部门，夯实到每个岗位，保证火力发电企业战略目标的全面实施与完成。火力发电企业预算编制方法应科学而灵活，保证基础数据的准确性，各期编制预算要注意阶段的衔接性，注意各单位各部门的协调性，加强各部门间积极有效的沟通，明确彼此的计划与需求，杜绝短视与自私，团结协作，推动实现企业战略目标。因此预算确定目标时要着眼企业长期目标，完善综合考核评价机制，防止突击利润的现象产生，避免管理者为了任期目标政绩的考核而自私短视的行为，以保证企业长远战略目标的完成。

4.4量体裁衣，灵活科学的编制预算

全面预算编制方法有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等多种方法，火力发电企业在预算编制时，一定要结合企业自身实际，灵活科学地运用预算编制方法，才能最大化的保证编制预算的有效性。譬如，零基预算法适用不经常发生的预算项目；增量预算法就适用于销售预算编制，它可以融合历史数据与市场调研，适应市场的瞬息万变。又如，在预算编制周期时，火力发电企业一般采用定期预算法，让会计期间和预算期一致，易于比较预算目标和实际完成值，便于分析评价预算执行情况，造成只盯着完成目标的短视，而阻碍了长期经营活动。如果用滚动预算法，让预算期和会计年度不关联，以一年为固定周期，在一个月或一个季度结束，依据月（季）实际完成情况的分析评估，及时调整剩余月份、季度的预算，并在原预算期的基础上形成下月或下季的预算，依月（季）滚动，以此来规划、指导、修正企业以后的经营活动。当然，在执行年度预算时，可以灵活的按月或者按季度编制短期预算，尝试着把滚动预算与定期预算结合，让决策层及时掌握年度预算预计执行情况，在出现较大偏差时，及时调整经营策略，保证年度预算目标的实现。

4.5完善全面预算管理机构

第一，制定提出全面管理制度，组织制定综合平衡预算方案。第二，按照年初制定的火力发电企业发展战略、企业发展规划去完成企业发展目标的制定，在这一基础上去完成全面预算方案的编制。第三，下达经批准的全面预算方案，对于执行汇总等一些重大问题需要进行汇总处置。第四，针对最后的调整方案在进行审议之后，对其给予综合评定。第五，审议考核并使用相关的奖惩方案，针对全面预算在火力发电企业当前实际执行情况去展开必要的考核。第六，余下的预算相关的管理事宜。同时，在火力发电企业中还需要设置企业会计管理委员会，并且选择有关的负责人员进入委员会担任主管，总会计师则需要担任副主任，除此之外其余的委员会成员还包含很多其他部门的负责人，因此选择这样的组织模式能够让当前企业制定的全面预算的目标能够和企业多个部分之间保持融合，最终获得多个部门在会计信息上的一手资料，让处于高位的预算能够保持一种稳健的发展模式，让预算的制定能够具备可执行性。真正展现出了“全面”发展背景执行预算的有效覆盖，最终促进公司中的相关业务部分能够积极地参与到企业预算中。

如果想要在企业中能够快速精准的执行全面预算那么必须要有一个能够供火力发电企业会计发展的环境。不管是企业的管理人员抑或是企业中的员工，都要求积极地参与，同时与企业跨级保持紧密的配合。可以说企业会计工作要想得到发展，必须要有优秀的员将其当成是核心的保障，只有有效的人才队伍建设才可以使得企业能够向着设定好的目标保持持续快速的发展，在进行会计工作展开的过程中，要求使用的措施为：强化有关的培训企业的发展不能够缺少健全的培训制度作为支撑，而企业要想发展就必须当前企业在某一点与人才需求保持一致;除此之外还需要帮助员工合理进行职业规划，同时最后针对员工的情况制定切实科学的职业管理体系。

结论

综上所述，面对瞬息万变的内外部环境，全面预算管理成为火力发电企业经营管理的重要内容。通过建立高效协同的全面预算管理体系，能够强化企业成本控制，提高生产效率，提升企业盈利能力，确保企业战略发展目标顺利实现。火力发电企业在经营管理过程中，应该根据自身实际经营情况，建立具有实效性、全面性、经济性、灵活性的预算管理信息系统，加强内部沟通协调，落实奖惩制度，提升全面预算管理的自主性和准确性，强化预算意识，加强预算管理培训，将员工绩效与预算考核结果挂钩，促进火力发电企业健康发展。

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