某工程设计企业事业部制改革研究

某工程设计企业事业部制改革研究

杨忠

中国电建集团城市规划设计研究院有限公司

摘要：本文将结合某工程设计企业对组织机构进行事业部制调整及优化的案例，阐述事业部管控模式的内涵，分析工程设计类企业开展事业部改革的内在动机、几种常见管控模式的优劣势，重点分析推行事业部改革过程中涉及的难点与适用性，为其他相关行业单位推行事业部改革提供一定的参考和借鉴。

关键词：工程设计企业 事业部 管控模式 责权划分

一、引言

面对竞争日益激烈的外部市场环境，企业自身因企业规模扩大和多样化经营，要求对组织模式进行优化调整。近年来，部分工程设计企业在组织模式上从直线职能式向事业部制探索和创新。事业部制改革以集中决策、分散经营的原则，把分权管理与独立核算结合在一起。通过强化价值创造和责任分解，提高了组织的自主性与敏捷性，支撑核心业务做大做强。通过不断优化决策权力分配以及内部控制系统，有效提升了工作效率，减轻总部事务性工作负担。

二、事业部改制的背景及目的

某工程设计企业（以下简称公司）成立于2020年底，注册在广州南沙自贸区。公司是某中央企业（以下简称集团）助力粤港澳大湾区高质量规划建设成为世界级城市群而设立的高端品牌，对集团优化业务布局、补齐业务短板、拓展市场空间、实现可持续发展具有重要意义，是集团加快城市化业务转型，实现可持续发展的迫切需要。

经过两年的发展，公司紧跟国家粤港澳大湾区战略和城市化业务特点，对内不断建立健全体制机制，对外积极开展市场拓展，在市场经营、治理结构、资质获取、人才队伍搭建等方面取得了一些成绩。一是设置了“三会一层”治理结构；二是建立健全企业管理体系，明确各层级的职能定位、相互关系和组织管理规则；三是获取电力行业新能源发电乙级、电力工程施工总承包三级等4项资质；四是初步完成人才队伍搭建，在册员工300人。

同时，公司生产经营也存在一些制约因素：一是初创期公司机制不健全，市场响应速度慢，部分生产单位“等、靠、要”问题突出，经营指标完成情况与年度目标差距较大；二是市场化经营与传统管控模式存在不匹配的地方；三是发展模式创新性不足，PPP、F+EPC等模式推进难度较大；四是初创期企业资质、业绩、品牌影响力不足。

期望通过公司组织机构进行事业部制调整及优化，以实现以下目的：一是全面推动公司“1233”战略实施落地； 二是通过赋能组织、明晰权责，为快速响应市场需求，抢抓新能源业务订单，完成年度营销目标；三是强化经营和成本意识，激发市场活力，调动员工工作主动性、积极性；四是为推进公司组织机构优化、管理创新、提质增效为目的的先行先试。

三、事业部制常见管控模式及特点

事业部制是指按照产品、客户或地区属性分类，将设计、研发、营销、采购、履约等职能集约，通过授权，赋予专业化、相对独立的经营管理权限的一种组织管理模式。事业部制实质是在公司内部引入市场竞争机制，将公司划分多个共融、并存的战略经营主体，实行“集中决策、分散经营”，促进公司整体战略目标的达成。

事业部制管控模式是指在事业部制下采取内部运营、协作与监管的方式。事业部制管控模式直接显示了企业集权与分权程度，是公司战略计划、经营计划、利润计划在业务板块上的直接体现。总部为事业部的决策、计划和管理中心，事业部为公司业务战略的执行中心。

依据总部对各事业部集权、分权等管控程度的高低，可以分为以下三种典型的管控模式：

财务管控型：主要以通过财务指标的下达与过程监控对事业部进行管理和考核，一般不设置业务管理部门，也不具体参与事业部内部的的具体经营运作，重点关注投资收益数据。

战略管控型：主要通过战略规划、目标分解及协调对事业部进行管控。总部负责制定公司整体战略和业务协作机制，追求战略资源的优化配置，不从事日常生产经营工作，一般会在总部设置相关业务管理部门对事业部进行管理和监控。

运营管控型：通过设置1个或多个业务管理部门，对公司各业务模块的日常生产经营进行统筹管理，关注重点包括公司整体战略/事业部业务战略的协调、公司各业务模块/事业部之间资源的优化配置、统筹总部和各事业部日常生产经营管理工作等。

这三种管控模式的特点如下：

表1： 事业部管控模式特点分析

综上所述：事业部管控模式的选择，要结合企业的发展阶段、业务成熟程度、管理诉求等因素综合来定。一般来说，大部分勘察设计企业在选择管控模式、优化组织机构时，通过适当的分权、授权，激发组织活力和敏捷性，同时积极避免事业部业务发展方向偏离正规。对于相对成熟的业务模块，一般采用“战略+财务型”管控方式，即除考核事业部的经营业绩指标外，还管控事业部主营业务发展规划与方向，对于涉及对外生产经营重大关键问题，例如参与大型投融资项目、设置区域经营机构、重大人事任免等，则需要总部集中决策。

四、建议方案

根据公司的战略定位，为解决上述痛点，进一步理顺公司各业务版块的管理关系，提高运转效率，适应充分竞争市场的湾区环境，积极构建生态伙伴圈，主动加强“水、能、城”多领域的全价值链业务能力建设，在区域营销及重大项目拓展工作中取得良好业绩，助力公司高质量发展，公司对标上海电力设计院等行业优秀单位，拟对组织机构进行变革，并开展配套制度改革工作。

（一）过渡方案

在现阶段，在独立核算的工程院模式，即职能制+分权授权+强绩效管控模式。

1、主要思路

以目前7大生产单位为基础，通过战略目标分解，把压力往下传导；通过经营权限下放的方式赋能组织，以绩效考核、契约制为抓手来保障年度目标的完成。通过上述举措把市场机制引入公司内部，有利于公司适应湾区市场环境、调动生产单位积极性和主动性、快速形成规模效益。

表2：某设计院6+7组织架构

2、需要解决的问题

（1）职能部门与生产单位营销职责划分问题及项目履约主题的问题。

（2）独立成本核算成本统计口径问题。

（3）生产单位市场经营人员、项目管理人员、综合管理人员等配置问题。

3、职责划分建议

（1）管理部门总体职责：代表公司行使战略制定、经营管理、投资管理、项目管理、科技管理、市场统筹、共享服务、全面风险管理等职能。

（2）市场发展部职责：牵头负责公司“水”、“能”、“城”三大业务板块的市场开拓，进行客户关系维护，履行营销主体责任及统筹职能；

（3）生产单位职责：生产运营主体，配合本业务领域市场拓展工作。需要主动对接市场，负责业务线二三级项目的发掘、跟踪、投标、签约、履约等工作，包括设计类项目及总包类项目。负责经营能力建设，进行客户关系维护。

4、运行机制

公司对各生产单位进行年度绩效考核管理，签订年度经营责任书、安全生产责任书、党风廉政责任书等。公司对生产单位负责人实行契约化管理及市场化业绩付薪，根据年终绩效考核结果兑现年薪，班子成员按总经理70-90%的比例分档兑现。

本年度，公司将对各工程院进行业务扶持，帮助生产单位完善内部机构搭建、业务管控体系建设、重点项目跟踪经营、人员招聘与配置、生产能力培育等。

（二）半事业部制模式

1、主要思路

以半事业部制模式，撤销工程院，设立“水、能、城”三大事业部，各事业部通过公司授权自主经营，独立核算，为公司各业务模块的市场营销中心、项目管理中心、利润核算中心。公司通过市场营销任务下达、经营业绩考核的方式激发生产单位活力，倒逼生产单位直面复杂多变的市场环境，主动寻找市场订单、灵活调整经营管控措施，高质量完成产品及项目交付。事业部有充分自主的经营权限，可根据市场情况，独立灵活开展市场开发，组织项目履约，服务客户需求。公司给与事业部在内部机构调整、薪酬分配、定岗定编、人员招聘等方面部分权限。对新成立事业部实行扶持政策，过渡期半年左右，过渡期内不考核纯利润指标，侧重考核发展指标。财务、采购通过公司总部共享机构提供支撑，减少管理成本。

表3:半事业部组织架构

2、需要解决的问题

（1）干部调整问题。

（2）职能部门与生产单位营销职责划分问题及项目履约主题的问题。

（3）独立成本核算成本统计口径问题。

（4）三级机构设置问题。

3、职责划分建议

（1）管理部门总体职责：代表公司为提供战略制定、投资管理、科技管理、信息化管理等共享服务。

（2）市场发展部职责：关注市场动态，挖掘市场线索，进行客户关系维护，为生产部门市场开拓赋能；牵头大项目的高端营销，起总体统筹职责；

（3）生产单位职责：三大事业部为公司生产运营主体、本业务领域市场拓展主体。需要主动对接市场，承担公司落实业务线项目发掘、跟踪、投标、签约、履约等具体工作，包括设计类项目及总包类项目。负责经营能力建设，进行客户关系维护。

4、运行机制

公司总部保留班子人事任免、经营业绩考核、预算控制、监督等部分权限。

三大事业部实行市场经营、项目管理、生产履约一体化管理，在公司领导的指导及各职能部门的支持下，履行经营履约主体责任。

（三）事业部制模式/分公司模式

1、主要思路

随着公司发展到成熟阶段，业务规模及业务领域持续扩大的情况下，实行集团化管控模式。届时将适时成立城市规划、交通、市政、建筑、水资源与环境、新能源、智慧城市研究、海洋工程以业务为中心的事业部或区域实体分公司，代表公司开展营销、设计、总包、技术等生产经营活动，形成规模效应。

公司总部仅保留班子任免、年度经营业绩考核及监督等部分权限。

2、需要解决的问题

（1）大量干部提拔问题。

（2）事业部是否有独立的营销及履约能力问题。

（3）六大事业部之间协作和协同机制问题。

3、职责划分建议

（1）管理部门总体职责：总部需要精简机构及人员，仅保留班子任免、业绩考核、工资总额一次分配的权限。授予各大事业部独立的财务管理、人力资源管理、市场营销、项目履约权限。

（2）市场发展部职责：牵头大项目的高端营销，负责资质与资信管理，为公司市场营销归口管理部门。

（3）生产单位职责：各事业部或分公司专业配置齐全、独立运行，是公司各业务模块的市场营销、项目管理、利润核算的主体。事业部或分公司可自主制定自己的发展战略与业务规划，在市场营销、财务管理、投资管理、人力资源管理、设备物资管理、项目管理等方面拥有独立权限。各事业部或分公司根据产品和服务，发挥自身优势，具有成熟的一体化项目管理能力、数字化支撑能力。可自主对外宣传，打造子品牌，形成品牌效应。

4、运行机制

各事业部拥有独立的人员招聘配置、财务管理、薪酬分配、市场营销、项目履约等权限，自主经营、自负盈亏、专业化/集团化发展，在各自产业领域具有一定的市场引领力、资源整合力、效益创造力和品牌影响力。

表4:事业部/分公司制组织架构

（四）建议方案优劣势对比

表5：组织机构优化方案对比表

五、事业部内设机构及人员配置方案

本着科学合理、责权明确原则，推进岗位设置及人员配置工作。人员配置方案既要符合公司当前人员队伍的实际情况及生产经营的现实需要，同时兼顾公司未来2-3年发展规划。以新能源事业部为例，按市场营销20亿，营收10亿、150人的人员规模进行设置。

表6：事业部内设机构及人员配置方案示例

新能源事业部内设机构及人员配置计划表

六、考核奖惩机制设计

聚焦当前管理痛点，为建立目标传导机制、增强生产单位主动性，分析三种事业部推进模式后发现，有必要对公司的考核奖惩机制进行配套优化。要点如下。

（一）需要做好目标责任管理

根据公司的战略发展目标，进行目标分解，先期通过签订经营业绩责任书的方式将目标和压力传导下去，未来考虑对生产单位负责人实行契约制和任期制管理。当前阶段对各生产单位下达的目标以合同、营收等业绩指标为主（占60-80%）、以重点工作事项、管理评价等管理类目标为辅（占20-40%），后期随着经营指标的改善，逐步调整上述权重。

（二）是需要做好分权和授权

公司需要厘清总部部门和生产单位的关系，对生产单位适度授权。本年度重点将市场营销权、生产组织权和员工考核分配权限下放，赋能二级组织，激发生产单位活力。未来逐步过渡到半事业部制、全事业部制，各事业部通过公司授权自主经营，独立核算，打造成为公司各业务板块的市场营销中心、项目管理中心、利润核算中心。

（三）强化绩效考核

通过构建绩效指标体系及绩效运作体系，打造公司、部门、员工三级强绩效管控模式。绩效指标体系方面:通过战略目标在部门层的分解，结合各部门重点工作，形成管理部门、生产单位绩效合约；绩效运作体系方面：从计划下达、过程管理、绩效考核及结果应用四个环节，完善绩效运作体系，通过持续回顾、沟通与纠偏，确保行动计划于绩效合约的达成。本年度，建议侧重发展指标考核，重点帮助生产单位完善内部机构搭建、业务管控体系建设、重点项目跟踪经营、人员招聘与配置、生产能力培育等。未来逐步加强经营业绩指标考核在年度经营业绩考核体系中的比重。通过强绩效管控模式，促进公司年度目标的完成。

（四）强化奖惩兑现

建立与企业战略和员工业绩贡献、绩效考核强关联的奖惩兑现机制，形成对内公平公正、对外富有竞争力的激励体系。具体措施建议如下。

1、严格兑现。根据契约化管理及市场化业绩付薪机制，生产考核结果与负责人薪酬直接挂钩，生产单位副职的薪酬根据绩效结果强制分档核算。绩效考核结果与晋升、降级直接挂钩，逐步树立领导干部“能者上、庸者下、劣者汰”奖惩导向机制。

2、奖惩并举。赋予生产单位负责人对部门绩效奖金包二次分配权限，部门负责人根据员工绩效结果、投入度等作出公平评价。绩效结果与员工奖金分配、岗位调整、推优、末尾淘汰强挂钩，使员工及时获得强烈的激励感知，实现价值回报。

3、重奖能者。设公司层面专项奖金包。以合同额提成奖的方式奖励市场拓展端项目获取，以利润提成奖的方式奖励盈利项目，通过作加法，挖潜公司持续发展的动力及优势。

七、事业部制改革的难点

设计院推行事业部改制需要重点理清如下问题。

(一)清晰界定总部与各事业部权责关系

权限的清晰划分是开展事业部改革的关键点，特别是市场经营权限、财务管理权限、人力资源权限的界定。在事业部改革中需要特别注意事业部负责多大程度上的市场经营，拥有多少财务自主权和人力资源管理权，总部如何对事业部实现有效管控。

（二）正确处理“事业部”定位

勘察设计企业事业部改革过程中，要科学处理培育中、发展中、非盈利性部门的定位问题。在培育业务发展不够成熟时，不适宜设置为自负盈亏的事业部进行独立核算。

（三）妥善处理资源整合与分散的关系

在实际操作中，对于一些小型专业的整合还是分散问题，也是勘察设计企业事业部改革过程中需要考虑的重点之一，分散有利于产业链完整，整合为独立事业部有利于专业化发展，各有利弊，需结合实际情况后决定。

（四）企业发展理念和员工思想观念的转变

勘察设计企业过去的发展观念或多或少存在“以短期市场任务、短期效益为导向”、“重短期任务、轻长期发展”、“重经营、轻管理”等问题，因此要想顺利实施事业部改革，建立科学性发展的企业发展观和员工思想观念十分重要。

八、结语

事业部制在面对日趋复杂的发展环境时，能够在激发组织活力和环境适应方面发挥重要作用。对于发展规模到达一定程度的勘察设计企业，可以选择开展事业部改革。在改革推行的过程中，需要实事求是，尊重客观发展规律，重点需要做好管控模式、管控权限、运行机制的设计工作。此外，建议企业建立一套比较系统、科学的项目管理体系、绩效考核体系、财务管理体系等配套制度，以实现分权授权后，总部仍能够充分履行监管的职责。

综上所述，上述三种方案的目的都是通过目标分解、职责下放压力传导、绩效激励的方式促进生产单位整合资源，加强内部资源协作整合，增强主管能动性，抢抓市场，加快生产能力建设。组织机构的选择应该与公司战略要求、专业要求、资源配置、业务成熟度、运营管控模式相匹配。

参考文献：

[1]庄小鹏 事业部制优劣势探索[J] 商场现代化，2007（9）： 51

[2]胡八一 组织架构与部门职能设计案例精选[M] 北京大学出版社，2005.

[3]贺  晨 绩效工资制度的国际实践及对我国中央国有企业的启示 [J]神华科技 ,2014(1):15-19

[4]方振邦、罗海元 战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社，2010：56-73.

[5]唐东方著 战略绩效管理·步骤·方法·案例[M].中国经济出版社，2012.

（作者：杨忠 高级经济师 中国电建集团城市规划设计研究院有限公司）