提升议价能力的措施及效果

提升议价能力的措施及效果

郑少勃

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摘要：本文分析了采购中心议价能力不足的原因，针对这些原因提出了整合需求，提高议价能力的一系列措施，并通过实践有效提升了采购时的议价能力，是新时期军工企业顺应国家发展战略，加强成本控制的有益参考。

关键词：成本控制；议价能力；市场

一、议价能力的重要性

当前，我国航天事业正处于快速发展期，我院各型号研制生产任务持续推进，军方用户对于产品价格提出很多硬性要求，这包括竞标条件中的价格约束，研制过程中的报价审查，批产阶段的阶梯降价要求等等，这些都对于我们控制成本提出了更高的挑战。而提高原材料采购端的议价能力无疑会对成本控制能力起到重要的支撑作用。

采购中心作为中国运载火箭技术研究院（以下简称火箭院）的物资配套部门，负责全院范围内生产任务的原材料供应工作。如何在保证供应工作的同时控制采购成本，就成为采购中心的关键问题。这一问题的解决，不仅能够支撑我院在竞标中形成价格优势，挖掘自身利润空间，满足我院长期持续发展的需求，有力支撑航天强国建设及世界一流军队建设。

二、议价能力弱的原因分析

针对采购环节中议价能力弱这个痛点，笔者进行深入调查研究，总结出下述主要原因。

（一）品种多批量小，单品价值低

航天型号需要用到的物资种类繁多，每种物资的数量又不大，对物资的需求历来以多品种小批量而著称。这不仅使得我们要面对的供应商数量众多，而且使得每家供应商要生产的具体物资的量又很小，价值总量低。通过采购数据统计，我们发现在大部分供应商的销售总额中，我方的采购金额只能占到微乎其微的比例，供应商相应的对我们的重视程度也很低，很多时候因为型号任务紧急，我们需要追着甚至求着供应商去满足我们的需求，这都造成我们在采购端天然处于弱势，不具备议价能力。

（二）选用单一企业标准，造成价格垄断

自创立之初，我国航天事业走的就是独立自主的发展路径，在早期发展阶段，受制于国内工业基础薄弱的状况，在产品设计时，即充分考虑以我国现有的工业能力为基础，对于材料的选择只能是有什么就选什么。当时选定的一些厂家，其初始能力甚至还达不到设计指标的要求，我们就和厂家一起研究材料，一起制定标准，通过努力走过最初的发展道路，这样当时的型号就选用了很多企业标准的材料。经过多年的发展，我国各种材料的制造技术不断进步，性能逐渐提升。然而，由于航天型号的定型管理制度，之前已选定材料的标准不能轻易更改。这就造成这些企业标准物资的生产企业没有竞争，形成价格垄断，造成我方不具备议价能力。

（三）质量要求高，厂家配合度低

航天型号是重要事业，火星探测、空间站建设等工程都意义非凡。航天事业受关注度高的特点，决定了其对于物资质量的要求极高，我们为此也制定了系统完善的供应商管理制度，对于供方的供货时效、质量等都有严格要求。例如，对于航天事业的任何失败，我们都是用归零这套方法论来查找问题，完善措施，补充能力。这样，一些我们所选用的物资，如果数量太少，价值又低的话，供方的配合意愿就低，有时直接放弃报价，这样我们连完成采购都有困难，更谈不上议价了。

（四）对市场信息获取不足，议价时被动

原材料市场信息包括生产技术、天气灾情等生产性信息，又包括供给信息、需求信息、贮存信息等经营性信息，还包括市场容量、消费预期、买方动向等经过分析处理的预测性信息。这些市场信息对原材料交易具有显著影响，如果买方或卖方能够获取比对手更多的市场信息，那么就能在交易中占据信息优势地位，进而转化为更高的议价能力。

相比市场化运营程度更高的原材料供应商，我院采购人员的信息敏感度较低，对市场信息的获取能力有限，有时虽然获取了一定的市场信息，也难以对其进行有效分析处理，造成我方在原材料采购价格谈判中处于被动地位。

三、解决措施

对于这些影响议价能力的原因有了全面认识后，我们深入研究，分析对策，制定了针对性的措施，有效扭转之前采购时的被动地位，提高了议价能力。

（一）编制选用目录，规范设计选用

针对单品价值低的问题，首先想到的措施就是整合需求，提高单个品种原材料的订货量，而这方面，首先要从设计源头这个信息输入的上游做起，促使设计师在进行产品设计时即能够选用相同或者相近的原材料。为此，采购中心集中多部门骨干力量，结合物资技术指标、质量稳定性、采购难易度、可替代性等因素，编制出《航天型号用原材料选用目录》，并推送到设计桌面，使其在源头就能根据产品的技术指标要求选择性能符合的原材料，这样就从输入端规范了材料的规格标准等信息，有效整合了需求，避免同一类型产品原材料选择多变，也避免出现选用冷僻原材料而导致量少不易采购的情况。

（二）挖掘数据潜力，提高需求整合度

采购中心完成了历史上多个型号的供应工作，其供应链系统中积累的采购和发放数据是一种宝贵的资源，如果能充分发挥这些数据的潜力，就可以帮助我们更好的完成未来的供应工作。为此，我们对于各类原材料的历史发放数据进行统计，结合型号生产节奏，利用大数据挖掘技术识别供应频率高、多型号通用、可替代性强、供货周期稳定的物资，建立通用原材料清单，进行自主备料。这样，后续接收到用户提出的需求时，如果是清单范围内的物资，就可以直接满足，不仅改变了跟随用户需求进行备料的被动采购模式，变被动响应为主动供应，还通过这一过程，对此类通用原材料的规格、标准、状态进行规范统一，提升了需求整合度。

（三）整合用户需求，签订年度合同

当我们将目光移到用户方向，就会发现用户提出的需求有很大的改进空间，比如同一物资在一年内多次提报，造成多次零散的采购行为，如果把这些需求合并起来，不仅订货更加方便，还可以让厂家提前预知年度需求，方便安排生产。为此，采购中心统一安排用户走访计划，对重点用户采取上门服务的方式，主动沟通交流，深入生产现场倾听用户声音，了解用户关切，掌握用户需求。深度参与用户对生产任务的分解和对原材料需求的确定过程，利用原材料专业方面的技术知识和采购知识，帮助用户整理需求，形成用户年度原材料需求清单。然后按照清单中的年度用量一次性下达采购计划并签订年度合同，如此能有效合并同种同类原材料的年度需求，形成采购端的规模效应，提高议价能力。

（四）制定航天标准，引入多家企业竞争

针对航天型号选用独家企业标准的情况开展系统梳理，对于其中涉及到的原材料的生产技术已经非常成熟，质量可靠，多家供方均可稳定供货的物资，向设计师系统建议后续型号设计时不再限定材料标准，而是改为只要性能满足各项指标要求即可使用。此外，对于原有的独家企业标准原材料，可以通过制定航天标准的方式来进行规范，在采购环节，将航天标准一并传递厂家，只要厂家生产的原材料能满足标准中规定的性能指标要求，均可以参加报价。如此可有效扩展这类物资的供应商选择范围，打破了选用独家企业标准时，企业对于定价权的垄断地位，有效提高了我方的议价能力。

（五）培育优质小企业，整合供应链

有些物资因为用量实在较少，利用上述各种方式进行需求合并后依然不能提高议价能力，这时可考虑对其供应市场进行深入调研，利用航天事业的社会影响力，选择一些规模较小、合作意愿较强的供应商，将其纳入供方名录。通过订单给予、技术交底、资金支持等方式，成为其主力客户，并对其进行逐步培养，使其自身发展与航天事业深度融合，成为航天供应链环节上的优质小企业。通过这样的深度整合，可有效提高我方对供应商的管理和议价能力。

（六）把握市场趋势，择机采购

着力培养采购人员对于市场的敏感度，多渠道搜集原材料市场供给、需求、容量、价格、预期等信息，抽调专业能手，成立市场信息分析团队，对于搜集到的市场信息进行多角度深入分析，做到掌握市场形势，预测市场变化，在同供方的谈判中占据信息优势地位，提高议价能力。同时，可利用分析结果择机采购。例如：对于分析结果显示，在未来某段时间价格会上涨的物资，可根据预测进行适当数量的提前储备；对于未来某段时间价格会下降的物资，可以综合库存和已有订单量，在保证供应的情况下，将新订货的发起时间适当延后，以获得成本优势。

四、效果

（一）订货品种缩减

原材料选用目录的编制和推广，从设计源头规范了航天型号的材料选用体系，尤其是在当前众多新型号的设计过程中，这一做法有力简化了订货品种。并且随着时间的推移，老型号将逐步退役，新型号将逐步替代，在选用目录指导下成长起来的新型号将占据未来我院生产的主力地位，这将在时间尺度上进一步提高原材料需求的整合度，缩减采购端的订货品种，提升议价能力。

（二）单品订货量提升

利用信息化手段，对历史采购和发放数据进行分析，整理出了规范高效的通用原材料清单，在实际运行中，对清单的运行效果进行实时评估，并根据评估结果对清单中项目进行增加、删除、变更等等调整，以适应型号和用户对于物资需求的不断变化，确保清单中物资能切实起到整合需求，提升单品订货量的作用。

（三）议价能力增强

采购中心利用原材料专业知识帮助客户，将日常零散订货需求合并为年度需求，用年度总的需求量统一下达采购计划并签订年度合同，如此不仅能减少了下计划、询价、合同签订、付款等等流程的时间耗费，更能有效提高单个订单的数量和金额，形成采购端规模效应，提升对于供方的吸引力，提高我方议价能力。

（四）供应能力提升

通过制定航天标准，引入更多企业参与竞争，打破了原有企业的市场垄断，这不仅使得价格降低，更提升了紧急情况下的供应能力。为了满足军方用户的快速建设需求，当前很多航天型号的竞标和生产周期压缩，要在限定的时间内完成设计、生产和试验等一系列环节，这对于供应能力也是一种新的挑战。这时，引入多家企业参与的优势就显现出来，可通过多家企业共同生产的模式，在一个生产周期内供应更多的物资，极大增强了紧急供应的能力。

五、总结

国家战略和航天事业发展需求对于企业的成本控制提出了更高的要求，本文分析了航天企业在物资采购环节议价能力不足的原因，并针对这些原因提出了针对性的解决措施，最终通过压缩订货品种、提高单品订货量、扩展供方范围、把握市场机遇等方式，有效提升了采购端的议价能力，为企业做好成本控制提供了新的方法和思路。

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