浅谈如何做一名合格的国际工程项目商务经理

浅谈如何做一名合格的国际工程项目商务经理

雷林飞

中国电建集团城市规划设计研究院有限公司  广东省广州市  511578

摘要:本文提出了一名合格的国际工程项目商务经理应具备的能力素质以及应落实的重点工作，对培养合格的国际工程项目商务经理具有实际指导意义。

关键词：国际工程  商务经理 能力素质 重点工作

1. 引言

在国际工程项目中，商务管理是项目管理的核心，其贯穿于项目管理的全过程，对控制项目执行风险，提升项目经营效益起到了关键作用，是项目提质增效的重要抓手。而商务经理作为项目商务管理的组织者，其能力和管理思路在很大程度上决定了项目商务管理水平的高低。

2. 国际工程项目商务经理能力素质要求

（1）具有一定工程造价、合同、投融资、财务、国际贸易和法律等工程商务相关理论知识；

（2）具有丰富的商务管理经验，熟悉招投标程序、投融资流程和规范、合同管理和FIDIC条款；

（3）具有较强的语言表达和商务谈判能力，通过谈判将各种风险最小化，利益最大化;

（4）具有良好的组织和沟通协调能力，能建立和维护好人际关系网络；

（5）具有较强的抗压能力，在项目履约困难的时候，能带领商务管理团队攻坚克难。

3. 国际工程项目商务经理的重点工作

3.1 建立完善的商务管理体系，规范项目商务管理

商务管理是一项系统性工作，涉及面广，需要各个部门密切协作，有效联动。为确保项目商务管理正常、高效、有序进行，必须建立完善的项目商务管理体系包括建立精简高效的商务组织机构，建立规范的商务管理程序、制度和准则以及编制行之有效的商务管理策划：

（1）建立精简高效的商务管理组织机构：应结合项目规模和项目实施模式，建立阶梯化的商务人员配置；根据商务组织机构建立完整的职责分工表，确保每位商务人员都能够清晰、准确的理解各自的管理职责、工作流程及汇报流程，确保项目商务管理工作有序开展。

（2）建立规范的商务管理制度：做好商务管理，要建立完善的制度体系，做到有据可依，有规可查，使商务管理工作闭环高效，有效防控风险。完整的商务管理制度必须包含合同管理、变更索赔管理、对内对外结算管理、成本管理、分包管理、商务文档管理、奖惩办法等管理制度。

（3）编制有效的商务管理策划：项目开工后，通过对项目特点和项目内外部环境的认真分析，结合项目实施模式，组织项目各部门编制有效的商务管理策划。

（4）制定商务学习和培训计划：一是在项目部内部建立师带徒、老带青的人员培养机制，并对提升效果较好的师徒给予一定奖励激励；二是积极让商务人员参加公司组织的各种商务培训，并将培训内容在项目部内部进行宣贯；三是制定项目部内部商务学习和培训计划，借助内部培训的平台让商务管理人员向项目部全体成员分享商务管理心得体会，形成人人开展商务研究、人人开展商务培训、人人开展商务授课的良好氛围。

3.2 加强主合同管理，降低项目执行风险

合同管理尤其是主合同管理是项目商务管理的核心，是控制项目执行风险的必要举措。国际工程中业主往往采用总价合同，合同条款有利于业主，承包商需要承担很大的项目执行风险，承包商只有强化主合同管理，才能确保项目顺利履约：

（1）组织做好主合同的层层交底和动态风险评估：项目商务经理应组织项目部各部门负责人及全体商务人员编制主合同管理手册，并进行学习、宣贯，且在项目执行过程中结合项目实际情况不断更新。同时，建立主合同定期风险评估分析表，督促商务合同部负责人每月末填写本月主合同管理情况的评估分析，及下月主合同管理重点工作、风险及其应对措施。

（2）督促商务人员全方位跟踪主合同结算支付，降低项目资金压力：一是项目开工后，商务经理应尽快与业主、工程师开会确定详细的工作任务分解表（WBS），用以进度款结算，且WBS应尽量争取前期工作、基础部分的比重较大，预估各项工程量应尽量保守，以确保项目资金尽快回收；二是指导商务人员建立主合同结算模板、梳理主合同结算的详细流程和所需要的支持性材料，且安排专人对整个放款程序进行全方位跟踪和督促；三是指导建立主合同结算支付台账，定期组织商务合同部和财务部对主合同结算支付台账进行互相检查，对当前主合同结算支付和“两金”情况进行分析，制定“两金”压降措施。

（3）加强变更索赔管理，提升项目效益：国际工程因受地缘政治、经济等因素影响，设计、施工条件不确定性大，导致变更索赔情况时有发生，而许多国内承包商目前仍保持埋头苦干的观念，往往不能系统性或及时地主张其合理的变更索赔权，造成项目执行风险。而优秀的项目商务，须保持对变更索赔的前瞻性和敏感性，按照合同要求及时主张变更索赔权力，提高项目收益。

3.3 聚焦项目成本管控，提升项目经营效益

成本管理是项目管理的重点，是落实项目效益的主要抓手。成本管理是一项系统工程，需注重精确成本目标的确立、重视过程成本分析、实施全过程精细化管理，控制成本关键点，才能达到项目成本最小化，整体效益最大化的目的：

（1）制定目标成本：一是根据量价分离原则，结合项目部责任制要求和项目实际情况，制定项目部内部成本控制目标；二是把成本目标按类别划分、落实到分部分项工程上，并按照专业分工，把量价指标分解到项目的各个部门，实现成本目标责任制。

（2）加强成本过程控制和考核：一是督促技术部门强化与设计院的沟通交流，加强设计管理与控制，做好设计优化、设计方案可施工性研究和施工方案优化，从源头上做好成本控制；二是加强劳务分包管理、甲供材料的核销管理、机械设备的合理使用，合理配置资源，使管理效益最大化；三是要求建立资源消耗台账，实行过程监督控制，分析通报实施情况。

（3）加强经营活动分析：督促财务部协同商务合同部做好成本的归集和分配，按月进行成本的综合分析和专项工序分析并与目标成本比对，查找成本控制中的各类问题和薄弱环节，采取适当措施，降低成本。

3.4 建立立体化公共关系，把公共关系转为生产力

公共关系是项目开发和实施的润滑剂、助推剂，也是生产力。国际工程项目由于复杂的外部环境、繁多的参建单位，必须加强公共关系的建立和维护，助力项目的顺利履约：

（1）收集业主、工程师组织架构和职能分工，建立对内对外工作流程图，协助项目经理以工作对接为机会建立并维护立体化公共关系。

（2）搜集业主变更索赔、竣工移交、保函置换等专项事项的决策链条，借助代理建立与业主决策高层的公共关系，并分阶段、分层级做好公共关系维护，同时，积极推动业主与我方高层会晤，建立高效的高层互动。

（3）做好日常公共关系维护，经常、主动的向业主和工程师高层汇报项目实施进展和组织安排，全面客观反映项目的困难以及项目部解决困难的意志和具体举措，让业主和工程师感受到项目部高度的责任性和积极的工作态度，。

4. 结语

国际工程项目商务经理作为项目管理团队的核心岗位，不仅要具备精湛的专业知识，还要具备组织协调、商务谈判、资源整合以及抗压能力。在项目实施过程中抓住重点工作，着力建立项目商务体系和良好的外围关系，聚焦合同管理、成本管理，带领项目商务管理团队控制项目执行风险，提升项目效益。

参考文献：

[1]贾东坡，王明毅，雷林飞等．国际工程项目商务管理体系建设研究[J]．工程技术研究，2018：（14）133,187．

[2]王利，吕博，安伟轩．如何做一名合格的商务经理[J]．城市建设理论研究（电子版），2015．

[3]吴存义．EPC工程总承包项目的合同管理研究[J]．消费导刊，2019．

[4]唐清清．EPC工程总承包项目合同管理分析[J]．建筑与装饰，2019．

[5]贾东坡，王明毅，雷林飞，刘堂琳，张秋玲．国际工程项目商务管理体系建设研究[J]．工程技术研究，2016．

[6]陆龙平．谈如何做好国际工程变更索赔工作[J]．城市建设理论研究，2013.

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