石油企业全面预算管理问题与应对策略探讨

石油企业全面预算管理问题与应对策略探讨

秦翠莲

胜利石油管理局有限公司热力分公司，山东 东营 257000

摘要：为促进石油企业全面预算管理不断深化，本文简要分析了石油企业在全面预算管理方面存在的突出问题与矛盾，并从全面预算管理的功能定位及其关系与作用剖析了现有矛盾与问题的根源，重点从提高业务预算编制质量、促进上下层级间良性沟通、加强预算信息对战略管理的支撑、引入新的控制观念和方式、积极应用“滚动预算”“弹性预算”等先进的预算方法方面就如何促进石油企业的全面预算管理提出了解决对策，以期为促进石油企业可持续高质量发展提供强有力的预算支撑与保障。

关键词：财务管理；全面预算管理；现存问题；应对策略

当前石油企业进入可持续高质量发展的重要历史阶段，妥善处理好全面预算管理过程中的突出问题与矛盾，持续强化全面预算管理工作，进一步完善预算体系建设，改进预算运行机制，强化预算过程管控，推进全面预算管理融入企业生产经营管理全流程，是促进企业生产经营在序运行、提高企业经济运行质量的重要路径与措施，也是加强和促进企业全面预算管理的重要课题。

一、石油企业全面预算管理存在的深层次矛盾与问题

（一）预算管理运行与企业发展战略存在脱节现象

全面预算管理的职能作用就要体现在对企业经济运行的顶层设计与运行指导上，通过企业经济或者经营资源的有序预先安排，使企业经济活动按照既定设计目标与指标进行规范有序运行，使各项经济指标处于预定轨道内合理运行，以为达成企业经济发展目标奠定坚实的基础。但在实际经营管理运行工作过程中，作为企业的经营者或者决策者往往把更为的精力放在企业短期经营目标的实现上，而未能把预算管理纳入企业战略规划的顶层设计之中，更多地体现了为完成企业年度目标而采取预算措施，使得预算管理存在人力调整安排，甚至通过调整预算以达成当年目标，从而为次年指标完成留足余地。这就是使得预算管理成为经营指标完成的调控工具，其对企业经济质量的运行指导作用发挥不出来，存在与企业发展战略相悖的现象。

（二）预算信息存在随着时间推移计划前提条件发生变化导致的时效性差

现行预算信息的时效性较差，预算按年度进行编制，不能及时反映环境变化所产生的不确定性，难以对频繁的期间变动进行调整，从而降低了预算管理的价值。同时在定期预算编制模式下，调整预算的次数不可能太过频繁。例如规定只有当环境发生重大变化才允许调整预算，那么如果环境变化没有达到标准就必须被动执行当前预算，显然不符合处于市场经济中的企业决策原则[1]。与此同时，预算编制与调整是一个非常复杂繁琐且需要大量人力的过程，受市场环境、经济形势发展变化影响较大，预算难以形成与市场变化、形势变化的快速反应机制。再加上，石油企业预算管理仍然难以脱离计划经济时代影子的影响，指令性、计划性因素影响较大，信息获取的及时性与准确性受多重因素限制，不利于全面预算管理的运行与控制。

（三）纵向组织结构和集权管理产生的上下博弈

现行预算管理过于强调垂直命令的控制方式和集权决策的机制，更多的是关注成本减少、费用降低，而不是投资回报、资本成本等价值创造活动。例如对于费用项目，如果列入预算，则可以简化审批程序，甚至在预算范围内随意支出，；如果未列入预算，则不允许支出或者按照严格的程序进行审批，而不再花精力去研究其必要性到底如何；又如对于资本支出（投资）项目，如果列入预算，则可以按照预算数额支出，在支出时不再去谨慎地研究环境的最新变化对项目的影响；如果未列入预算，则不允许该项目实施，或者要履行更为严格和繁琐的程序，往往不会顾及转瞬即逝市场机遇的影响，没有将生产和供应产品、服务以满足客户需要的成本及业务的价值创造活动放在最重要的位置上。同时，石油企业以预算目标作为业务评价标准，从而导致因预算牵扯效益的人为变化而形成上下博弈，基层单位积极会争取更多的经营余地，极易形成预算编制与执行的不确定性、不可控性；而且预算编制的协作部门参与预算编制时，有时敷衍了事，提供的业务量经不起推敲，难以有效发挥预算管理效用。

二、石油企业全面预算管理现存矛盾与问题的根源分析

分析以上矛盾和问题，其主要根源在于对全面预算管理功能定位的认识和应用上存在偏差。

（一）全面预算管理的功能定位

全面预算管理的功能定位，一种是控制导向型，一种是决策导向型。控制导向型强调加强对经营活动和行为的控制，并通过薪酬绩效来激励约束，鼓励实际业绩超出预算业绩越多越好。决策导向型的着眼点在于不论是在预算编制阶段，还是预算执行与考核阶段，都突出强调预算指标和其它预算信息的相对准确性和真实性，哪怕既定的预算指标没有完成，也至少要保证相关的预算执行结果以及对预算执行差异的分析是客观的、真实的。决策导向型的意义在于上级部门和下级单位都需要准确了解石油企业的真实状况，需要坦诚的建设性的沟通，而不需要围绕预算指标的讨价还价、上下博弈等低效行为。

（二）全面预算管理两种功能定位的关系及作用

全面预算管理两种功能定位既相互制约，又相互联系。一方面两者相互制约。一是追求“控制导向”会加剧预算指标确定过程中上下级之间的博弈和讨价还价，下级单位通常会通过瞒报或虚报，以获得较为宽余的预算指标，从而获得更多薪酬或其他利益，从而导致预算信息失真；同时追求“控制导向”还可能诱发其它严重问题，不利于石油企业追求“决策导向”[2]。如下级单位可能会认为如果他们的预算额度没有用完，未来的预算额度就会被削减，为了避免这种情况，他们会在预算期末“突击花钱”，从而产生所谓的“用尽预算”现象，从而导致预算执行信息失真，对下一期的预算编制产生负面影响，从而削弱预算的支持决策的能力。二是追求“决策导向”强调以最有可能实现的业绩作为预算指标，不利于充分挖掘预算执行者的潜力，也不利于激发预算执行者的挑战精神，更不利于上级部门利用预算工具最大程序地激励下级单位；同时追求“决策导向”强调预算能够准确地把握市场走势和石油企业自身定位，强调相对灵活、柔性的预算沟通和调整过程，如果调整比较频繁，会削弱预算的严肃性和权威性，也会给预算的过程控制和业绩评价带来很大困难。

另一方面两者又相互联系。如果决策功能发挥得好，上下级之间对内外部信息进行了充分的沟通，对未来预测的准确性更高，制定的预算指标是石油企业生产经营能力的真实反映，那么以这种预算指标作为将来生产经营过程控制和业绩评价的标准，必然有利于提高控制实效。如果预算的控制功能发挥得好，预算反馈信息及时、准确，对预算差异的分析真实、可靠，那么以这种预算反馈信息作为分解战略、配置资源和进一步预测未来的依据，必然有利于决策功能的发挥[3]。

三、加强和改进企业全面预算管理的应对策略

（一）提高业务预算的编制质量，强化经营目标对预算体系的约束力。

预算实质是企业的经济运行的计划，归根结底是为了促进企业经济有序运行和资源的优化配置，它是建立在对企业经济资源进行综合调查和科学分析的基础上，预算管理是企业各项经济活动不可分割的重要组成部分。

对石油企业来说，在经济战略规划制定确立的同时，紧随其后就是接着编制预算，中间缺少一个制定生产经营计划的环节（原因之一是企业生产经营等相关部门对预算编制工作参与得不够），而且由于投资等信息的不对称，容易造成预算编制不科学、不规范、不细致、不扎实。所以，在编制确立企业经济战略发展规划之后，要及时地组织有关部门，特别生产运行、经营管理、市场发展、人力资源管理、规划计划、信息等相关业务部门[4]，对接追踪了解分析上级的有关政策、投资导向、投资计划等相关信息数据，以此确定企业生产经营规划与计划，并根据生产经营规划计划来总体设计整个企业预算体系。生产经营规划计划要最大限度地细化具体化，包括各类有关生产经营全过程的经济运行指标设计，例如市场分布、客户分析、投资等相关指标和对比数据，包括人力资源、设备资源、生产资源、经济资源等各项资源指标。生产经营计划制定的有多细，就决定了预算编制得有多细。只有从根本上保证源头数据和指标的精准性、科学性和系统性，才能为编制企业预算体系提供可靠的保证，以利于充分发挥预算管理体系的指导作用。

（二）加强上下层级间的良性沟通，并加强对预算目标合理性的评估。

在预算管理实践中，上级部门和下级单位提出的预算目标往往是不一致的，主要原因在于确定预算目标的出发点不同：上级部门着眼于宏观角度，注重整体价值的最大化，而下级单位则更加注重自身价值和利益的最大化。在预算目标的协调过程中，往往为此“讨价还价”和上下博弈，而非基于预算目标科学性的建设性讨论的过程。因此，在预算编制阶段，上下级部门之间形成良性的沟通环境非常重要。同时，在确定预算目标的过程中，上级部门要对下级单位提出的预算目标的实现能力进行评估，最大限度地保证预算目标的理性和真实性。一是评估下级单位所面临内部和外部的经营环境，包括市场的需求变化趋势与动态状况，企业的实际生产经营能力及处于市场行业中的发展地位，企业整体经济发展质量与未来走向等等，可以据此来分析研判断企业预算编制的科学性与具体操作性；二是对企业基层单位预算情况、预算目标是否与企业宏观预算目标相一致，是否满足实现企业预期战略目标的要求，达成企业经济发展战略利益。对企业各预算目标的科学评估，可以在前期准备工作的基础上，结合预算质询的方式进行。预算质询小组应包括石油企业管理层、专业部门和专业人士，以确保质询的权威性和科学性。

（三）加强预算信息对战略管理的支撑

当前，石油企业所面临国内外市场经济发展环境正在发生深刻的变化，这对石油企业的战略调整能力提出了新的挑战。因此，全面预算管理是企业战略管理的重要组成部分，也是制定完善企业战略规划的重要依据。通过预算编制过程和执行过程中形成的各类反馈信息，有利于不断修正和调整石油企业战略规划[5]。在预算编制阶段，根据战略所确定的预算目标与各部门上报的预算目标之间存在的差距，明确达到此目标的努力方向或需要完成的工作任务（如开发新的产品、提高市场占有率、实行并购重组等），并按照所确定的努力方向，分配相应的资源。在全面预算执行过程中，可以对预算运行与执行情况的效果进行分析比较，从而找出企业发展战略执行中的偏差或误差。假如偏差较小，可以采取有针对性的纠偏措施进行修正（如通过适当的奖惩手段将结果与人员报酬联系起来），以使企业战略沿着科学合理的轨道运行，以此来提高企业战略执行力；如果发现差距较大或很大，则需要根据内外部环境的变化，重新开始制定战略。总之，预算与战略间的关系应当是一种相互协调和促进的关系，通过预算信息可以有效为企业战略提供决策信息支撑。

（四）引入新的控制观念和方式，利用“标杆管理”承担起预算控制功能

石油企业要坚持把对标管理理念引入全面预算管理，探索对标管理与全面预算管理的有机结合。一是在编制预算和审查预算指标的过程中，引入“标杆法”。在编制预算的环节，对照同行业标准和国际先进标准，在深入分析研判国内外市场形势的基础上，结合石油企业实际状况，制定合理的预算目标。通过对可控成本费用的对标，促进降本增效；通过对资产周转、投资回报等指标的对标，促进提高石油企业运行效率和运行质量。上级部门在审查预算的环节，可以利用“标杆法”对下级单位上报的预算进行审核[6]，判断其提出的预算目标的挑战性和可实现性。在预算编制的过程中引入“标杆法”，有利于促进石油企业保持竞争优势，培植自身的核心竞争力，同时缓解上下级部门之间的信息不对称问题[7]。二是将标杆管理作为业绩评价和激励的工具。通过对标，可以查找预算石油企业与其它先进企业的差距，可以甄别石油企业自身经营管理中存在的不足，明确改进方向。从而使石油企业经营预测、预算目标设定更加合理，行业对标成为合理确定预算目标和控制预算执行偏差的重要手段，从而提高了预算管理的有效性；标杆管理着眼于业绩的持续改进，需要根据环境的变化适时进行预测和策略调整，从而使预算更好地支持石油企业准确决策。

但在现实中，基于市场的行业标杆并非普遍存在，从同一行业的竞争对手那里也不容易取得标杆数据，尤其是那些涉及石油企业核心竞争力和商业秘密的非财务指标，财务数据往往只能是定期取得[10]，存在滞后性。在这种情况下，业绩考核的标准可以采用时间序列标准，即将石油企业实际经营的结果与历史数据比较（例如考核收入增长率、利润增长率、资本保值增值率等环比或同比指标），而不是与预算目标比较，这样能够消除和减少预算中的上下博弈、讨价还价、操纵信息、短期行为等情况的发生，相应提高预算目标的客观性，促进石油企业持续改进。

（五）积极应用“滚动预算”“弹性预算”等先进的预算方法。

石油企业要积极创造条件，采取“滚动预算”的编制方法，将“滚动预算”作为年度预算的重要补充和修正[11]。通过滚动预算的运用，促使各级管理人员对于从目前到未来12个月甚至更长远的期间内的生产经营活动，做出动态的和全盘的谋划，提高决策水平，保证石油企业的各项工作有条不紊地进行。要采用“弹性预算”发挥预算的控制作用。对于随业务量变化而变化的项目收入和支出，按照业务量、成本和利润之间的依存关系和可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量水平的预算，进一步扩大预算的适用范围，避免在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改，更好地发挥预算的控制功能。

综上所述，全面预算管理是推动和促进石油企业经济沿着可持续高质量发展目标稳步前行的重要手段与措施，在实施全面预算管理的过程中，要通过不断转变观念，改进措施和持续探索，切实地发挥好全面预算管理的支撑作用，从而促进石油企业发展战略、经营目标的完成和实现可持续高质量发展经营管理提供可靠的支撑与保障。

参考文献

[1]梁斌.对油田施工企业全面预算管理的认识和思考[J].中国集体经济.2016-12-21

[2]董娟.管理会计与财务会计在企业预算管理中的融合 [J].审计与理财.2015-11-28

[3]刘珺.浅析企业加强预算管理与评价 [J].中外企业家.2014-11-20

[4]李莉.关于预算管理的一些思考 [J].《全国流通经济.2017-03-11

[5]刘文平.企业预算管理困境与对策研究 [J].中国经贸.2016-01-31

[6]庄呈敏.石油企业全面预算管理存在的缺陷及其补救措施 [J].企业改革与管理.2018-05-31

[7]杨辉林.财务预算管理的实施和发展趋势 [J].新财经（理论版）.2012-09-05

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