工程项目大商务管理的实践与探索

工程项目大商务管理的实践与探索

王胜楠

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摘要：现场施工与前后端的商务管理工作的结合，历来是施工总承包单位关注的重点，如果脱节就会造成经济损失。本文以投标合同签订、过程把控、变更签证、结算，这几个方面分析了高品质履约商务现场结合的一些实操方法。

关键字：业主 总包单位 分包单位 合同

建筑总承包单位与业主及承包单位之间，即为互利合作，又呈现此消彼长的关系。最为突出的，自然是经济利益。在项目建设过程中，一荣俱荣；互相拆台，则一损俱损。总包不仅是下游的管理者，更是业主和承包商连接的桥梁。为了让利益最大化，就需要和业主及承包商，更好的协作起来。现将本人在工作中总结的拙见，介绍如下。

1 从合同源头入手--清单与调价条款

总包单位和业主、承包商之间联系起来，源头是通过合约，也就是签订合同搭建起来的。而所谓合同，古时即书契，双方各执一半，合则同，合不上则分。和承包商签订合同时，一般情况下业主合同已签订。业主合同的框架，相当于我们有了道门槛-初始的收支上限。分包和设备材料招标，不方便改动写入合同的，可以写到招标文件附件里。

1.1 合同清单：

清单计价从2003年发布《建设工程工程量清单计价规范》GB50500—2003，一直延续更新到现在快20个年头。目前无论是业主或分包招标，基本上都是采取清单定价模式。业主对总包单位的清单，合理的前提下，分包清单尽量参照业主清单项目特征编写。但是有把握确实不需要的工序描述或清单项目，去除更有利于分包报价的降低。这个过程，需要技术和商务良好的结合，各抒己见，从整体出发，共同完成承包商招标清单。

这种监控模块柜内型，定制控制柜的时候，直接让厂家把模块在柜内配置好。部分工程量，是不需要现场施工的。甲方用这项，是怕有机柜模块不确定。但本项目技术分析，另行加装柜内模块量少。所以分包招标时，把数量调小。如果上下都是总价包干合同，等同于在施工前，这些清单项就成为了盈利点。

1.2 可调价部分：

通常业主合同中，材料供应和施工都包含，对总包单位更有利。赢利点和可操作性，PC合同优于只有C的合同。而下游分包，一般是劳务形式较多，也就是俗称的包工不包料。在分包承受范围内，让分包和业主合同的变更调价条件保持一致，可以合理的降低履约风险，使分包和总包利益捆绑。只有承包商不能单独脱身，才会有劲儿往一处使，和总包单位团结一致。

EPC总价包干主合同条款里面，通常会遇见这么写结算费用调整范围描述的：

“投标人报价应充分考虑变更及风险因素，合同价格为总价包干合同，不因人工、材料、机械等价格的变化而调整（包括施工过程中不可预见的、而在施工中发生的一般工程费用，指停工、窝工、机械停歇、材料倒运等损失；材料品种、规格代用造成的量差、价差；为项目建设采取的施工组织措施费用；一般灾害所造成的损失和预防灾害采取措施所发生的费用；一般的设计变更等）。下列情况除外：

1）项目的建设规模、使用功能、设计标准较招标文件要求发生变化的予以调整；

2）因发标人原因，且发标人明确要求执行的变更，并完成履行变更审批程序的予以调整；

3）由于发标人原因，造成甲乙供物资界面变化的，据实进行物资价格调整；”

仿照此条款在分包合同中，比较困难。因为分包主要是劳务形式，不可能承担这么大的风险。在此类EPC合同执行过程中大多数只能以第二条为依据，进行变更签证的申报。发生变更签证，一定要拿到业主要求执行变更的非口头指令，作为完成变更审批流程的依托。因为按照第一条“项目的建设规模、使用功能、设计标准较招标文件要求发生变化的予以调整”,变更就很难办理成功。EPC合同尤其要注意，设计也是总包单位或是联合体单位，设计风险要充分考虑在报价内。投标时，一定要找对该类工程类型履约过，较为熟悉该类工程的商务技术人员，才能更好的把握报价侧重点。

2 在过程中把控--进度款

企业商务红线，有针对性的帮助大家有底线的择选投标项目。施工过程是我们把合同上的白纸黑字，图纸上的内容落到现实中的步骤。从商务和现场，最好把控分包的途径是进度款。业主对我们，通常采取的也是此类手段。兵马未动粮草先行，优质的业主，会付预付款。而施工单位，大多时候遇不到这样优厚的业主。

很多总包单位目前都是管理人员，各种劳务及专业分包是实施的劳动者，分包的进度是工程实体量。分包对于干了多少量，常常比总包更为清楚。但是分包人员，是从自身利益出发考虑问题的。打个比方，总包给排水专业和业主本次通过核验，能要30%的工程款，这个肯定是上限，就不能给分包35%。如果给分包批复的工程量比例高于总包收款的比例，肯定是有问题的。总结的问题如下：

2.1 对业主的进度款上报不足。

补救措施：下次认真核对，工程和商务更好的结合。不能让进度款出现差额，尽可能多的争取确权和付款。

2.2 对分包的进度款批复过多。

补救措施：审核工程量要把图纸和现场结合，再判定批复比例。

和分包既要结合，又不能完全依仗分包的数据，容易被装在套子里。必须要通过自身查验，尽量对真实的工程量有详尽的掌握。商务人也要多上现场，和工程多沟通实际情况做到心中有数。关于这点更好的解决办法，就是让分包先报进度款，总包先审核分包，但是不要急于批复，掌握完成量。报业主进度款根据现场的情况，同时参考分包数据，上报时就更合理。业主批复进度款流程时，总包能拿到的就有基础了，再批复分包，掌握一个时间差。项目可以对分包起草一个简单的管理办法，把分包的进度款上报时间，在符合流程的前提下，控制的比业主稍早，给现场和商务部门预留出充裕的时间。

控制进度款的方法，可以是物资联动。劳务分包，主材是总包或业主供应的，对于出入库、材料凌存，应有完整台账。这也是审核分包进度款的有利支撑，比如：分包领走了3个阀门，进度款报5个的安装费。2个没有领料，工程量就是虚报的，很直观的控制点。需要物资的配合结合，每个月结转的材料和财务对完账做完出入库后，要及时返给商务。让商务能作为依据，审核分包和上报业主。

控制进度款另一个方法，是各相通专业相互结合。这个我想做过多专业交叉的商务，比较容易理解。例如：水专业做了200m管道，其中100m保温,100不保温。保温分包上报200m该型号管线保温的工程量，要扣减100m无需保温的量。管沟土方开挖了100m3的土，外运单位报120m3工程量。这些逻辑不通的错误，常常因为审核人员不同，或是物资、分包、技术、现场各专业脱节，很难做到口径一致，商务人员需要关注。

商务在工程开始之前，就要把各类模板做好。各专业工程量确认表可根据专业特色，和现场结合，按确认方便直观的原则编制。将以上举例类型的专业交叉情况考虑进去，提高审查效率。费用审核表，要有连续性，方便金额审核和日后核查。

3 以不变化万变--变更签证

研究发布的一些索赔案例，结合自身经历发现。如果是有合作基础的老业主，会考虑施工成本和基本盈利诉求。目前施工单位的生存竞争环境越来越差，存在大量报价低抢占市场的情况。很多业主和监理，区域或领域不同，可能没合作过。在项目履约过程中变更签证多下功夫，是取得良好收益效果的机会。有时能填补投标报价阶段的不足，还能进一步扭亏为盈。

投标结束后，最好有掌握投标情况的商务和技术，总结招标中各方面细节和要点，对履约人员交底。全面的把盈利点，忌讳的地方，让各专业提前了解。最好全员讨论，让大家从自身专业角度，提出意见。丰富交底内容。做成PPT交底后，形成文件供各专业在合同执行过程中参考。

商务策划从变更签证入手，除了节约成本，更要服务客户。做到既盈利，又提高工程质量、安全等方面，和业主实现共赢，这样才能赢得信赖。比如有个项目，人防地下室区域的压力排水，图纸描述使用排水铸铁管，技术人员从技术、安全、成本角度综合考虑。和业主沟通，修改成镀锌钢管。韧性更好，降低了厚底板若铸铁管断裂，不易修补的风险和造价。

在分包合同签订时，变更签证也是重点。注意变更尺度，和分包捆绑同步营销。在项目开办初期，定好签证管理规定和模板，商务人员对项目各部门进行宣贯。各部门都了解自身工作在签证中的作用，规范签字用语，如何编制业主签证单，如何有利于共同利益更大化。

经历过和分包绑定向业主索赔，取得了较好收益的案例。该工业项目土建占比少，土建分包比机电商务更了解土建的组价和成本情况。商务和技术人员，参与索赔全过程，学到了很多专业知识。分包结算时，更方便审核分包结算资料，扣下不合理部分。专业知识面，是需要通过履约不断学习拓展的。这个方式是有利有弊的，要控制好分包介入的深度，索赔还得以总包为主。哪怕商务人员经验不足，也要全程跟踪，不能当甩手掌柜。任由分包自行对接业主和咨询公司，这样是把企业利益弃之不顾。商务人员业务能力一定要跟上去，否则容易被了解底线，形成牵制的条件。

4 最后的大门--结算工作

履约不仅是商务问题，更要诚信履约，每个企业都有自己的企业信条，在履约过程中全程灌输。有些项目可能周期较长，人员变动频繁，但只要核心不变。新增一定量员工，就进行交底。各个部门结合查找漏洞，把交底内容根据履约情况，不断完善，进化履约策略。利用漏洞争取权益，成为自身的保护伞。直到履约结束，结算复盘，总结经验教训。干得好还得算得精，辛苦的付出体现出价值。

施工过程，是我们走到竣工结算的根本。全员掌握合同界面、合约精髓、奖罚制度，才能使合同为施工起到指导作用。过程中所有部门，要有意识收集资料。除了变更签证外，还要从其他角度多下功夫。例如多拍施工现场的照片、视频，优质的用于交工资料归档；部分可以证明施工进度、质量等，留好证据以备不时之需。政府、业主、监理的文件和会议纪要，对技术、质量、安全及进度的影响，要逐一分析，结算时说不定就能起到意外的作用。

除了工期拖延、措施增加等，不易于测量部分。用于工程主体的施工成本，到结算都明确了。一边及时交工，一边摸清对方需求，尽快封上支出。给决策领导提供清晰的分析，从收入到支出。封住底线，最大化争取。每部门共同制定方案，有劲儿往一处使。吃肉喝汤都得等业主结算有眉目后，再定死下游。环环相扣从头到尾，闭合回路，才能让成本和盈利配比更好。2016年国家下文首次明确，推广过程结算，新冠疫情相关文件又进一步提出该概念。总包单位也要给业主普及这一主张，更早的将成本回收。

5 结语

建筑企业对年轻人的鞭策，可以是：理论在书上，进步在心上，业务在现场上，突破在对比上，成败在细节上，成功在日积月累上。没有观世界，何来世界观？祖国幅员辽阔，山河壮丽，值得去看。作为普通员工，立足本职工作，打牢专业基础。响应号召，随时准备出发，到祖国大江南北高质量建设，使命必达。

参考文献：

1 国际商务第二版闫国庆 主编清华大学出版社2007-7-1 5 国际商务管理孙国辉、曲扬清华大学出版社2007年06月 。

2 国际商务——理论与实务，作者王建华，北方交通大学出版社2006-9-1。

3 国际商务——21世纪商务系列教材，金润圭 主编立信会计出版社2006-5-1。