浅析跨区域多项目的房地产项目设计管理

浅析跨区域多项目的房地产项目设计管理

杨兴军

中铁置业集团西南公司 贵州省贵阳市 550081

近年来，房地产行业在市场和机制的变革中逐渐跨入到新的发展阶段，行业整合加速，去金融化明显，企业出现分化。随着行业竞争的加剧，与土地红利伴随而生的投资管控型已经逐步被精细化管控的模式所替代。

未来房地产开发企业要实现健康有序的发展状态，在行业回归制造业、产品力竞争激烈的背景之下，除了优质土地资源和资金安全保障之外，设计管理的重要性将提到与成本管理同样的高度，并且应该形成齐头并进、双剑合璧之态势。设计管理效益的高低，会成为规模、利润、品牌三方面是否能够均好发展的重要支撑体系构成部分，而构建跨区域的多项目设计管理则成为规模化、集团化企业研究的重要课题和必经之路。

本文将分别从管理模式，管理维度，管理流程，管理要点四个方面，以房地产开发企业的视角，对构建跨区域的多项目设计管理进行浅析研讨。

一、管理模式

不同规模、不同时期、不同发展水平的房地产开发企业都在主动或者被动的实现不同的管理模式。管理模式从组织架构，人员权责，流程关系等方面划定“游戏规则”，从而决定跨区域管理的能效和结果。纵观地产朋友圈内，既有类似某湖这样典型的集团-项目公司的二级扁平化管理模式，也有类似某创这样区域集团-二级平台-项目公司这样的三级管理模式。

某湖设计管理架构扁平，分为两套体系。体系一为地区公司主导设计并向集团进行汇报评审的“一阶段启动会，二阶段启动会”体系。体系二为地区公司设计管理人员矩阵式管理体系，即为向设计部总监及项目总监双向汇报。此两种体系并行的优势在于地区公司在设计管理的主动性上更强，属地化上更专，颗粒度上更细，同时拉通集团对全国产品体系进行统一研判，统一打造企业品牌。而职能与项目矩阵式汇报的好处为既能兼顾产品品质价值输出，同时也可以参与到地产开发的大运营体系中确保成果的及时性与落地性。

某创西南区域完成从300亿到1000亿的目标过程中，实行区域集团自主化管理，区域平台的职能也完成了以业务赋能型到价值赋能型过渡。在原有的西南区域分解成川渝，云贵之后，区域平台的职能又缩减为原来的业务赋能管控模式。这就是典型的规模不同导致的管理模式差异化。

笔者所供职的央企，正在经历规模跃升带来的架构调整，核心强调以集团-区域-城市指挥部，形成三级管理作为主要模式，以实现精集团、强区域、优项目的发展要求。其中第一个层级为集团公司设计研发中心，主要作为设计研发和设计管理职责的主管和归口部门，负责顶层设计和母法制定。第二个层级为区域公司设计研发部，通过承上启下，实行区域统筹的集中管理模式，全权负责规划、建筑方案、施工图、水电设备、专项设计、园林景观、室内精装的设计管理，以及研发、客研和标准化管理，招采与合约管理等工作。区域公司设计研发部主控输入输出、过程管理和成果评审，主抓各专业条线管理标准建设和精细化管理，主办各专业设计管理流程，管理工具，管理办法的制定，其中各专业板块负责人对标准、成果，质量，进度付首要管理职责。第三个层级为城市指挥部，在该层级设置设计管理职能团队，以区域公司派驻形式设立设计总监作为城市指挥部设计管理的责任主体，基于虚拟的项目设计小组，对具体项目的设计管理整体牵头、整体负责、横向链接，接受区域设计研发部与城市指挥部的双线管理，按照区域公司的授权，配合城市指挥部完成相关业务工作。既严格执行区域公司设计管理相关要求，又深度落地服务项目公司开发建设一线。总体来说，这样的分级管控，辅以竖向条线与横向链接的编织，是该央企面对当下发展阶段和发展形势下，设计管理的最优解，最大化实现专业化设计管理赋能的最佳实践。

通过分析发现，在大部分强调价值赋能型管理模式中，房地产开发企业的设计管理，普遍需要覆盖产品研发，技术管理，体验管理等几大职能，同时横向拉通景观和精装两大专业平台，整合产品价值体系。管理方式采取分级决策、分类评审、双向绩效考核等。而在管理层级设置上，一级平台工作更倾向于设计趋势研究，品牌塑造，风险管控，标准建立等工作；二级平台主要工作为品质评审，流程及风险管控，具体业务赋能；三级平台以项目管理为主，作为项目的具体管理角色成员。

总的来说，合理高效的管理模式作为房企跨区域的多项目设计管理的组织基础，非常重要。综上跨区域管理活动中，管理考核和管理输出的集中设置非常重要。在区域层面的集中管理，既可以提高管理效率，又可以降低项目风险，拉通不同城市公司，甚至项目公司的数据及经验，实现高效优质的项目呈现，助力实现企业战略目标。同时，也要根据不同销售规模，人才厚度，梯队建设，发展阶段，合理灵活调整管理模式和权限范围。

二、管理维度

基于房地产开发企业发展规模和管理模式的迭代，笔者认为其管理维度也必将随之更迭，其中跨区域的多项目设计管理中较为核心的管理维度，应包括战略管理，项目管理，知识管理和人才管理等。

战略管理方面，跨区域的多项目设计管理要深刻理解并参与执行区域战略，甚至是管理模式迭代的重要前提。战略分解之后，设计管理部门应积极思考如何承接落地，主动靠前。有效调整设计管理体系去顺应区域战略，前置进行战略区域城市研究、竞品研究、产品研究、客户调研、政策研究、规范研究等等。战略管理作为顶层设计，关乎整个管理体系的走向，也很大程度上决定着后续管理动作的形成。

项目管理方面，在跨区域项目的设计管理中，务必需要向项目倾斜，进行专业且高效的项目管理，以项目推进为第一导向。因此势必需要分层级，分权限，能够根据关键控制点、项目主计划、专项计划等进行分级管理。而要做到精准的分级管理，需要较强的部门体系建设能力和内功修炼成果支撑，分枝的繁茂一定离不开强劲的主杆。这也可以在很多房企的管理模型中得到验证，比如融创的区域平台强支持，中南的强区域公司本部等。因此笔者认为，要实现好项目设计管理的前提，是充分的区域设计管理建设，这包括合理的组织分工、专业化和纵深化的条线管理、经验的积累与转化、管理工具的创新与完善、管理动作的统一、模板化表单化管理机制的建立与维护、考核与督导机制的运用等。在此基础上，以项目管理团队为抓手，分别清理各类项目的工作任务清单，形成项目计划模版、预演实施路径、阶段成果列表等，运用区域设计管理“积累”，下沉一线服务项目，实现内外部的业务工作实时协同，对具体的重点工作项、关键控制点、审批点等要素进行审批和检查，保障运营符合组织的管控规范要求，打通跨区域的多项目设计管理的最后一公里。

知识管理方面，其实是与项目管理方面的需求高度统一和匹配的。知识管理体系作为组织管理体系的一部分，与其他管理体系的过程需保持一致，实现知识管理的策划、实施、评价、改进四个过程环节，从源动力上深入支撑项目的管理复制与过程驱动。对于房地产开发企业的设计管理而言，知识管理是过程、技术以及人的综合，是协助企业和个人，实现管理经验、管理工具和技术知识库的创建、储存、分享、应用、更新以及传续，并在企业发展过程中，从个人到企业、从战略到具体经济指标等诸方面形成有效的知识优势和产生管理价值的过程。在笔者所供职的企业，笔者主导的设计管理相关知识体系的建立，依托于学习型团队的同步建立，从体系框架提纲筹划到逐一的初步实现，前期历经了两年多时间，通过总结、试用、再总结，不断更新改进形成了大大小小上百份经验知识包或者管理工具。当这些知识体系基本成形后，所有的管理台账、错题集、审查清单、缺陷库、输入条件、输出要点、各类模板、各类细则等知识管理内容就进入了一个中后期的良性运转阶段，通过培训、应用闭合、定期组织修订，让员工参与其中并进行传续，形成自滚动。特别是在企业跨区域发展规模不断壮大之际，实现了对设计管理底线的划定，最大程度上杜绝因管理人员个体差异造成的管理经验和深度不统一，确保各阶段、各环节设计管理质量的下限不断被提高，为企业的发展起到了十分积极的保障和助力作用。知识管理正在成为房地产开发企业提高运营效率、降低运作风险的利器。房地产行业具有资金密集和人才密集双重属性，房地产企业的知识管理核心是基于关键业务流程的知识员工管理，成败的关键在于学习型组织文化的建设。学习型组织和知识管理成为转型期的房地产企业确立竞争优势、实现可持续发展的长久保障，核心内驱力应该是一种内部的学习和成长机制。

人才管理方面，其实是项目管理和知识管理的承接所在。特别是在跨区域的多项目设计管理过程中，由于地理区隔、管理衰减、协同界面繁多、项目情况复杂等原因，设计管理体系对人才的要求更显严格。例如前文中提到的，笔者所在的企业对派驻城市指挥部的设计总监“作为城市指挥部设计管理的责任主体，基于虚拟的项目设计小组，对具体项目的设计管理整体牵头、整体负责、横向链接，接受区域设计研发部与城市指挥部的双线管理。”而且实际上他们每个人至少需要负责两个项目，这其实是非常高的岗位要求，因为这个岗位作为区域设计研发部与城市指挥部（或直属项目公司）之间的信息转换核心，承担着纽带与信息预处理的重要作用，需主控所管项目全专业设计管理的节奏筹划、进度控制、质量督促、交圈协调、组织协同，负有计划、组织、协调、督办等职责。因此对于设计管理这样的专业化管理程度高、协作边界复杂的部门而言，对应的人才管理和梯队建设能力要求同样需要体系化，专业化。管理团队需要深刻理解战略意图、经营策略的组织设计，然后需要一一落实人才规划、人才盘点、岗位设置、人岗匹配的相关工作。在组织运行过程中，不断观察、培训、调整人才体系，搭建和完善人才梯队，同步也要完成人才的绩效考核和目标管理。如果已经建立起较好的知识管理体系、培训体系、赋能体系，那么与跨区域的设计人才管理能够相辅相成，形成良性循环，在项目中成长，在理论中学习，有助于打造一支有目标、有方法、有能力，善打仗、会打仗、打胜仗的坚强团队。

三、管理流程

管理流程作为串联管理模式和管理维度的高效通道，笔者认为跨区域的多项目设计管理有三个核心目标。第一是控制设计成果标准，保障经营目标达成，保障项目落地过程中所需的所有设计成果。第二是提高项目推进的秩序和效率，有效缩短设计周期，提高运营效率。第三是降低设计失误带来的经营风险，客诉风险，成本浪费等内容。跨区域的多项目设计管理流程，更应关注项目主线内容，在横向上，应从产品定位、图纸设计、施工指导、交付验收、复盘评估五大节点强控风险，形成以项目整体为单位的全周期设计管控机制和流程。同时在竖向上，应按专业条线设置有方案设计、土建施工图、水电暖、附属设备及垄断行业、景观、精装等专业管控流程。

在流程管理过程中，需要四重视。一要重视高效和实用，流程化、表单化的管理，本身是较为高效的，但切记为了做流程而做流程，应该秉承实事求是的原则，让流程操作清晰、简练，让流程简化、让工具好用。二要重视流程管理的关键节点，比如方案流程中的区域评审和集团评审，需要强化监管。三要重视流程管理中的工具运用，团队需要熟练运用发布的评审工具，进行清单化管理，需要培养习惯。四要重视后评估工作，通过《后评估报告》，完善《错题集》和《审查清单》，进一步形成知识沉淀，应当充分认识到流程管理也是知识管理的重要运用实践。另外，在跨区域的流程管理中，一定要有全局观，有效形成规划前置和技术前置的管理意识；同时要有细节观，确保建筑、机电、景观、精装等专业进行及时和充分的交圈，做精细化管理。

四、管理要点

通过前文的分析，大致能总结出跨区域的多项目设计管理在实际运作过程中，需要对五个方面的能力进行重点打造与强化管理，分别是战略承接力、经营力、竞争力、组织力、横向拉通能力。

战略承接力包括土储布局，产品体系，职能体系；这是跨区域的多项目设计管理的航海图，指南针。管理团队要带领团队，培养大局观和前瞻性，避免合成谬误和部门墙的形成。

经营力可以认为是市场能力，涉及定位支撑、产品支撑和交付口碑支撑。房企回归制造业以后，产品力提升到了较高的高度，需要直面市场激烈的竞争和客户残酷的选择。那么，设计管理要向产业链前后延展，不能闭门造车，需要做好市场分析、定位分析、竞品分析，做好溢价管理、交付管理和客诉管理。

竞争力包括获地能力、获客能力、产品线操盘能力、品牌塑造能力以及产品创新能力。设计管理团队需要在既定的管理模式中，增强自我学习提升，做好经验总结，同时提高设计管理视野及更高的产品格局，以求获取更强的竞争力。

组织力包括人才体系和组织体系打造。跨区域的多项目设计管理通常会面临的问题是人才能力不一致，市场热度不一致，项目问题解决方式不一致，那么更加需要系统的组织能力去弥补这些可能会出现的问题。

横向拉通能力是对管理体系搭建和管理人员素质的双重要求，避免单一从设计角度出发，需要整合营销、成本、工程、客服、开发，甚至政府、市场、客户等各个端口需求，做好界面交圈管理工作与整合协同。

结语：

综上所述，对跨区域的多项目设计管理的浅析内容分为了管理模式、管理维度、管理流程和管理要点。房地产开发项目如果属于不同的区域，具有不同的市场背景、客户构成、竞争环境和政策条件，以及不同的操盘团队，那么这些因素都会对设计方案和操盘逻辑产生完全不同的设计任务输出。同时，由于不同的地方政府流程、施工模式、政策法规、管理团队等，又会产生不同的设计管理、施工管理和交付要求。因此，跨区域的多项目设计管理需要自上而下，重视战略的制定和战术的执行，重视人才因素和高效的流程打造，重视知识沉淀和产品创新，从而实现产品力的持续提升，品牌影响力的持续扩大，正如“流水不争先，争的是滔滔不绝”，跨区域的多项目设计管理也是一项需要坚持，需要迭代和探索的长久工作和宏大工程。