内控管理体系构建下的油品销售企业业财融合初探

内控管理体系构建下的油品销售企业业财融合初探

边疆

龙禹石油化工有限公司

摘要：随着国家对原油两权政策放开，油品销售企业行业压力与日俱增，本文以新形势下的油品销售企业业财融合发展为视角，分析内在规律及优化方法，以完善管理效能，最终实现油品销售盈利提升。

关键词：油品销售企业；业财融合；内控管理构建

一、油品销售企业面临的难点问题

（一）宏观因素影响

从国际市场行情来看，世界传统能源格局被打破，原油市场更加趋于不稳定状态，其结果将势必向成品油市场传导。从国内行情来看，随着国家对原油两权政策放开，油品销售企业行业压力与日俱增。

（二）行业竞争激烈

新兴炼化企业产能扩张市场准入门槛降低新兴加油站冲击力增强，随着江苏连云港盛虹石化1,600万吨/年项目预计 2022年建成投产，预计“十四五”期间，全国原 油一次加工能力将从8.4亿吨/年增长至10.0亿吨/ 年左右，而同期国内成品油表观消费量年增长仅为1.5%，行业竞争将与日俱增。[1]

二、油品销售企业业财融合发展路径探索

（一）完善运行环境

面对多重因素影响下的行业运行压力，油品销售企业要构建完善的运行环境就要从构建制度规范，明确岗位职责，培养复合人才等几方面入手，增加企业业财融合发展创新意识。

1.构建制度规范

油品销售企业业财融合发展新形势新要求，坚持贯彻习近平法治思想、全力深化依法合规治企业。按照国家法律法规规范，根据自身所处行业、经营特点和需要，总结业财融合管理的重点、难点再制定实施细则。以做到持续提升业财融合发展和企业管理能力水平。

2.明确岗位职责

以中国石化为例，该集团公司所属二级单位在建立一体化管理体系时，均根据法律法规、政策、标准及总部制度等要求，形成《业务职责划分表》；有的单位还细化形成《业务职责划分手册》，进一步将职责明确到部门和岗位，确保各项业务有人管理、有人担责。[2]同时各级单位要在主要领导的部署推动下将业务部门和财务部门相互学习和深化理解对方的工作核心要义，促使业务刻板单一的职能部门角色向服务型、拓展型部门转变。

3.培养复合人才

大力培养融合高素质人才就是要做到自身专业能力过硬，又能做到熟悉油品销售企业生产经营各项业务流程并懂经营管理。通过加强基础工作，进一步完善和落 实岗位责任制，坚持“有岗必有责，上岗必担责”，增强员工的 岗位责任心和工作执行力，为改革发展夯实基础；通过加强基本功训练，丰富岗位练兵、技术比武、业务培训的内容形式，在公 司上下形成“比学赶帮超”良好氛围，全面增强员工队伍的技能 素质和综合素养，为改革发展提供人才支撑。 能够通过财务管理工作，提供应对生产经营的有效措施，为企业发展助力。

复合型业财融合管理人员要懂得结合着业务发展提出相关需求。结合自身实际，创造性地落实好，而 是机械地套用、原样地照搬。要切实通过加强员工综合素质培养，发挥财务部门与业务部门融合联合培养优势，创新工作方法，建成一支素质高、本领强、业财精通的复合型管理队伍，为改革发展凝心聚力，对本企业生产经营提供财务专业的权衡和预判等能力。

（二）落实融创机制

1.筑牢三基工作

“三基工作永不过时”，毋庸置疑三基起源于新中国的石油石化行业，属于扎根于工人阶级的红色传承，落实到油品销售企业就是要把基础工资做扎实，基础不牢，地动山摇，必须把三基工作作为重中之重筑牢做实。

加强基层建设、强化基础管理，解决管理中 存在不严不细不实问题的有效途径和基本方式，也是控制防范隐 患风险、夯实基层基础的有效方法和基本手段，深化推动业务与财务融合发展。

油品销售企业业财融合发展要对标国际一流，迈向世界领先， 在能源变更外部各项环境多重压力剧增的当下，赢得阻击战，保障管理促进经营业绩稳增长，就必须更加重视“三基”，因为“三基”就是已经经过实践检验的基石性管理理念和管理方法，必须传承和筑牢使之发扬光大。

2.探索创新发展

（1）突破信息壁垒，业财深度融合

油品销售企业内部的业务部门和财务部门，如需开展业财融合，务必建立有效沟通机制，突破信息壁垒，加强交流协调，从基础信息如实共享起步，在日常工作中营造默契氛围，构建诚信合规经营理念，进而提升工作效率，保障企业稳定发展。油品销售企业中的基层单位比如加油站或在非油零售网点，在业务人员配置中可以进行双向培养，即业务员兼职财务信息统计员，票据管理员等岗位，增加业务人员与财务人员的信息交流和培养机制。[3]

（2）共同提升管理质量，探索管理创新

油品销售企业应紧跟时代发展趋势，有效运用信息大数据，在分析论证经营销售主营业务的同时，通过云计算等信息化技术手段提升财务会计管理水平，为领导层决策有效性提供支撑与保障。油品销售企业的财务信息要紧密围绕实际经营业务进销存进行评价，要兼顾市场行情、产业布局、国际趋势等多元化信息数据，必要时借助先进的数据查询统计引擎工具或者采购外部专业化的信息服务平台供应商提供的有效信息数据，做到客观公正评价使用，有效发挥财务创新引领业务管理水平。

（3）依法合规合力追缴应收账款

油品销售企业要在夯实经营业务基础上，对销售工作中的历史遗留问题，特别是销售返款迟滞未收等问题，通过财务部门牵头组成的巡视巡查进行专项督办，定期定额定员由财务部门牵头会同企管法律审计纪检巡视等专门人员共同组成专项工作组，对超过一定账龄年限的应收货款进行清查，财务人员与业务经办人员先期进行专项核对，核对无异的可视作正常应收账款，核对中发现客户存在异常的情况，比如：客户已注销或已吊销的，可考虑视同坏账处理，必要时报上级主管单位审批；如客户不存在注销或吊销的的特殊情形，应当及时采取措施，对长期未收回的应收账款进行限期催缴，在业务人员沟通无效，可通过律师函等形式再行催告，催告无果的情形下，应当依据有效合同采取法律诉讼方式进行清缴应付账款主张油品销售企业的合法权益。

（三）内控管理体系构建

1.内部控制建设实施责任主体

财务系统内部控制建设在油品销售企业内部控制建设中必然是居于重中之重，绝对核心地位。因为通常来说，财务部门是企业内控建设的牵头组织部门，财务部门一般都常设内控岗位；财务部门业务同时在经济活动作为内部控制的客体范围，“以预算为主线”“以资金为核心”，所以说财务会计系统是内部控制建设的压舱石和顶梁柱。

2.明确财务体系内控风险点

当前，油品销售企业要注意控制如下财务体系内控风险点。

（1）存在财务部门人员不够情况。

特别是在油品销售企业的基层单位，比如会计和出纳都是只有一个，有的是劳务派遣人员，无法切实做到爱岗敬业，无法实现内控工作专人专岗，财务事故风险隐患较大。

（2）人员综合素质参差不齐。

目前油品销售企业正常校招，社招等高级人才名额一般集中在销售等业务岗位，财务部门人员在学历、职称、专业性方面都属于偏低状态，实际上难以有效完成内控任务目标。

（3）财务信息质量较差。

比如：经办人填写会计凭证不能提供原始单据，财务报表不真实，工作交接不规范，部门之间没有沟通机制。财务信息化系统水平较低等，特别是财务管理信息系统与经营业务信息系统的衔接关联不及时，信息数据转换使用存在误差屡见不鲜。

3. 完善财务体系内控机制

（1）探索设置内控三权分离机制

油品销售企业内控制度必须严格依法合规，同时兼顾内外部环境，架构形成部门间的制衡机制，处理油品销售企业生产经营管理过程中决策执行与监督各项权利的有效分配，进而形成有效监管内控长效。内控机制运行中要在部门管理、职责分工、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制。又要依据分事行权、分岗设权、分级授权的原则，建立决策执行与监督各项权利的有效分配，落实到部门、落实到岗位、落实到责任人。

（2）规范财务会计行为

财务会计工作是油品销售企业财务工作之基础，也是财务内控工作的前提。做好资金业务运行的管理、监督、分析、考核和风险管控等工作。负责研究制定出版公司资金管理制度并组织实施。资金集中管理的组织、协调和运行。资金的总体平衡安排，资金预算的编制、分析和考核，推动各单位落实预算管理要求；投资项目资金来源的总体平衡和统筹安排。内部资金结算相关规定的制定，解决出现的问题和争议。金融机构授信、筹融资和担保的统筹管理。资金管理信息和数字化的业务架构设计的统筹管理；负责系统上线、业务运维的协调与组织等工作。[4]

（3）完善财务内控体系

完善的组织作为财务内控制度建立和实施的基本保障， 按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”方向和“系统完备、科学规范、运行有效”的总体要求，以业务为主线，以规范的制度体系架构为载体，构建的涵盖油品销售企业全部业务领域的制度集合。

4.加强财务监督力度

（1）强化内部监督力度。

油品销售企业依托制度管理信息系统，以工作时效性为重点，对企业制度全生命周期各环节管理情况进行监督并督促其整改落实。相关部门采取“线上与线下”相结合的方式，以生产经营业务情况为重点，对各部门、子公司制度管理情况进行检查。对问题较多的给予通报并限期整改。

（2）发挥外部国家行政机关和专业机构监督作用。

国家监察机关、审计机关、财政机关、税务机关等政府职能部门，加大外部监督力度，对油品销售企业发生的违法违规行为，及时制止严厉处罚当事人。发挥外部审计事务所等专业机构的监督作用，外部监督和内部监察相结合，保障油品销售企业运行合规。

5.强化风险控制意识

风险管理控制流程包括目标制定、信息收集与风险识别、风险评估、风险应对、监控预警、监督评价与改进。加大依法合规教育宣传力度，增强油品销售企业员工的法律意识，强化诚信合规理念。牢牢抓住领导干部这个“关键少数”。从企业全体员工，特别是管理人员思想意识深处培育依法办事、依法决策以及依法监督的合规工作理念，增加风险意识和风险管理意识，提前制定预案，及时有效应对风险。

6.强化资金安全管理

（1）企业账户安全管理

按照经营管理的实际需求开立和使用资金账户，不得出租、出借账户，不得为外单位或个人代收、代付各类款项。

严控银行账户开立，除基本账户、分账户、用于借还款业务的一般账户、特定用途的专用账户外，原则上不得开立其他银行账户。特定用途的专用账户，应实行专项管理，不得超规定范围使用，不再使用时应立即撤销。

资金账户实施动态管理，资金账户信息全部纳入资金管理信息系统集中管理。按月对资金账户数量、基础资料等相关信息进行核对，确保资金管理信息系统数据与实际情况相符。按月对资金账户进行排查和清理，超过180天无动态、已完工项目、单位已注销和其他不需用的资金账户应及时撤销。按时完成资金账户的对账工作，按月编制银行余额调节表，确保账实相符、账账相符。

（2）企业资金收支管理

实行资金收支两条线管理，资金收入应通过银行分账户实时归集到油品销售企业账户，其他账户应在收到资金后，及时上划至企业指定账户。资金支出应按照资金收支预算，通过油品销售企业账户办理。严格按照上级主管单位批复的资金预算和用途安排资金支出，未纳入预算或改变用途的，不得安排付款。制定资金支付分级审批和权限管理制度，在办理资金支付时，严格履行内部审批程序，并做好付款真实性审核。

（3）规范收付款业务管理

规范资金收支管理，严禁通过个人资金账户办理资金结算业务。严格微信、支付宝等商户号的开通和使用，明确商户号的使用范围。对通过微信、支付宝等商户号取得的资金收入，应严格约定收款账户、清算时间、交易明细，及时将资金划转到收入账户，严禁通过商户号对外付款，不得将商户号出借给单位或个人使用，严禁通过个人微信、支付宝等代收对公款项。针对收款方更改收款信息的情况，建立完善的信息核查机制，必须通过电话、传真、邮件、视频等至少两种及以上方式进行真实性核实，在收到对方书面正式确认函件，并严格履行内部审批程序后方可办理付款。

7.构建激励与考核机制

油品销售企业需要定期对内部运营和管理情况进行全面的考核，判断内部控制机制能否持续地贯彻下去。要对内控机制存在的问题进行分析，并提前准备解决方案。对于认真贯彻执行内部控制机制的部门和工作人员，给予一定的物质或精神奖励，将激励机制和内控考核统一，奖罚分明。

8启动企业核心数字化资源保护

随着数字化时代的快速发展，油品销售企业核心数字资源要加强保护，财务部门也要参与其中，必要时采用招标方式采购资源信息库服务商，加强从报名、资格预审和招标投标操作的过程及事后的监督检查。[5]规范资源库的管理，确保资源库数据安全，资源管理系统内的资源下载和使用实行审批机制，系统自动记录各部门的下载和使用日志，资源下载后只能由于申请的用途，禁止在网络随意传播。严禁使用下载工具软件、智能机器人或系统漏洞等检索和下载未经授权下载的数字资源。禁止任何部门或个人私设代理服务器使外部人员访问和下载资源库。严禁将下载的资源私自用于任何商业目的，以避免引起不必要的法律纠纷。

参考文献：

[1]苗雁辉.油品销售企业应对市场竞争策略研究[J].当代石油石化,2022,(6).

[2]李雪峰.中国石化构建依法合规管理框架[J].企业管理.2021,(5).

[3]穆鑫.新形势下企业加强业财融合的策略探究[J].中国市场,2022,(25).

[4]宋晓瑞.后共享时代油品销售企业财务转型分析[J].财会学习,2021,(12).

[5]卜建伟.招标投标法在出版社的适用[J].知识经济,2018,(9).

作者简介，边疆，中级经济师，龙禹石油化工有限公司，毕业于北京大学、专业会计硕士，从事成品油采购、销售等业务管理工作。研究方向：如何更好协同业务和财务的管理模式，以财务角度推动业务创新发展，实现企业利润增长。