浅析我国建筑企业工程项目管理模式及发展趋势

浅析我国建筑企业工程项目管理模式及发展趋势

谭祥燕

重庆市永固工程管理咨询有限公司    重庆万州区  404100  

1.引言

1987年改革开放以来，中国建筑业蓬勃发展，建筑业成为国家的支柱产业。本文将在全面分析建筑企业当前的现状和特征，并且从根源上思考建筑行业的发展，并对建筑管理模式与招投标方式进行分析。

作者简介：谭祥燕（1986.06-）男，汉族，重庆万州，本科，重庆市永固工程管理咨询有限公司，职称:工程师，研究方向:工程建设监理

2.建筑行业的实际情况

2020年，面对严峻复杂的国内外环境，突破我国建筑业的难关，率先复产为迅速有效地预防和控制提供了强有力的基础设施保障，为防止全国人民的疫病战做出了巨大贡献。

2020年，建筑业产值利润率为3.2%，比上年下降0.2个百分点，连续4年下降。

2.1项目管理模式的现状分析

根据2020年统计数据显示不难发现其中的逻辑关系，企业利润的减少、从业人员的下降导致房屋竣工生产值下降和房屋竣工面积下降；建设企业的增长和合同总额的增长虚推了建设业总产值的增加。渡人者自渡之，从建筑企业的角度出发提高自身的工程项目管理水平，优化管理模式，合理合规控制成本方能立于不败之地。

建设企业的生存和发展的根本是利润，利润是企业发展的基本原动力。由于我国普遍采用低价中标方式进行招投标，导致建筑企业的利润和生存空间被严重压缩，导致建筑行业违法分包、层层转包、挂靠承包、买标卖标等乱象丛生，严重影响了工程行业的良性发展。

例：某工程采用EPC模式承包，采用低价中标方式中标。

问题1、建设单位为节约投资将设计外包给建设单位指定的设计单位，因总包方与设计方沟通路径过长导致设计图纸严重与现场不符，工程变更较多；

问题2、总包单位为控制成本将该项目转包给5家劳务单位，并签订劳务转包合同，实际主要机械设备和材料都由劳务单位采购并支付费用，5家施工队伍又拆分各分项工程分别发包；

问题3、工程款支付至总包单位，总包单位迟迟不支付工程款给劳务单位，工程质量和现场安全管理逐渐疏忽，总包单位对工程管理失去控制；

问题n、……………………………………。

以上的例子证明了设计完美的工程项目管理模式在利益面前崩溃。这样的例子在现在的建筑行业中并不例外，反而是业界的通用规则。工程项目管理模式的本意是为实现项目目标而服务，必须从根本上重视项目管理模式的良性发展。

3.现行招投标方式对建设企业项目管理模式的影响分析

在我国根据相关的法律法规招投标分为公开和邀请两种。评标的方法一般采用综合评标法和评标价格法这两种，现阶段使用最多的是综合评标法和评标价格法这两种。

3.1综合评价法

综合评标法是一种先进且有效避免低价中标的理想方法，通过明确规定投标人之间想要量化的评价因素和比重，审查委员会根据投标文件的内容和评分标准进行分析评分，选择最优的投标人。或者选择直接得分高的一方作为中标者。

3.2评价价格法

评委将根据建设单位的招标要求将投标价与招标价进行比较，价格最低者可以作为中标候选人。也有现在最广泛使用的“合理”最低价中标法，其只要满足工程项目的要求价格最低者作为中标人。

3.3低价中标对建设企业工程项目管理模式的影响分析

合理的低价中标虽然披上了“合理”的外衣，但仍无法脱离低价中标的本质。低价格中标法简单地说就是投标时谁的报价最低。

合理的价格真的不是合理的。俗话说，没有人做亏本生意。中标方认为中标价格太低，得不到利润，所以肯定会拉拢腐蚀。一味的控制成本，在原材料上动脑筋，工程的质量就不能保证，偏离了提高施工企业管理水平的初衷。

注：在2020年某月的当天，全市的中标公示总数为15件，中标价格下浮超过15%的共10个项目。

低价中标的最大潜在风险是低质量低价格。超低报价给工程质量带来了很大的冲击，人、料、机费用都涨价了，但报价却在下降，并以“合理”的低价中标，这样就产生了“豆腐渣”那样的低质量工程。承包人既然以超低价格中标工程项目，本就不想放弃利润，实际上是在诱导中标单位偷工减料，以次充好。

很多时候中标价格不等于结算价格，投标人以中标为目的不管成本、扰乱市场、恶性竞争，中标后想尽办法创造利润，即使整个价格是包干价，也非常有可能发生工程赔偿。虽然实行工程量清单的招标单价合同，但是，许多工程项目可以按工程量实施调整，显然证明投标价格并不等于工程的结算价格。

工程的全寿命周期并不完全是实施阶段，还包含运行和后期管理，实施阶段的质量无法保证将大大增加后期的维护费用。即使投标时是以低价控制但维护成本增加将导致全寿命周期费用增加。

很多投标人将中标项目直接转卖，以非常低的价格取得工程后，不履行职责和任务，故意拖欠工程货款，把风险转卖他人。

超低价格扭曲了工程市场环境，导致资源配置完全不合理，诱导了恶性竞争，增加管理成本。

从以上市场调研不难发现市场实际人工单价远超定额人工单价，市场材料实际价格远超定额材料价格，但中标统计反而在定额单价或总价的基础上下浮成交，可想而知建筑企业的利润从何而来，质量、安全、进度和投资又如何得到真正的保障，这是一个值得深思和警醒的关键问题！

4.建筑企业项目管理模式优化

要优化工程项目管理模式，首先必须要从源头重视起来，认真审视低价中标对建筑企业工程项目管理的危害。当建筑企业原动力充沛时，承接项目的积极性必然会大大提升，为了提高企业自身的核心竞争力必然会竭尽全力地完善自身管理体系，投入高效的人才团队和机械设备，使用高质量的建筑材料。

4.1项目管理模式优化建议

    参建各方认真履行自己的职责的义务，以工程项目目标实现为己任，充分发挥各参建方的专业技术水平，以法律法规和强制性标准为准绳，齐心协力成就工程项目目标的完美实现。

工程项目管理模式因工程项目的唯一性，决定了没有哪种模式是最好的，只有充分考虑工程项目特征、自身条件、环境影响等多种因素等，最终选择适合项目目标实现的项目管理模式才是最完美的管理模式。

针对建筑行业目前状况提出的一些未成熟建议。

1、充分考虑工程项目特征、自身条件、环境影响因素，选择适合项目目标实现的最佳工程项目管理模式和合同结构形式；

2、不以低价中标为最高目标，选择一批诚信经营、信誉较好、制度完善、专业精干、高效合作、敬职尽责的参建单位；

3、加强管理，各参建单位完整配备专业高效的项目管理人员，以项目目标为核心，采取相应措施加强工程管理；

4、在工程实施的过程中，严格按照国家法律法规、行业强制标准、设计图纸和委托合同文件，认真履行各参建机构的职责和任务。

5、加强人员培训和教育，提高专业技术水平，为中国建筑业发展注入活力。

6、强化质量控制，从原材料、检验批到分部分项工程和单位工程落实责任加强质量监督控制；

7、加强安全管理，以人为本、安全第一，领导工程项目开展生产活动。

4.2建筑企业管理模式的发展趋势分析

任何一种管理模式的前提都离不开利润的需求，市场经济社会企业生存的根本是利润，管理体系的运行要资金，人工和材料的成本更离不开资金的支持。就好比汽车需要燃油，火箭需要燃料，利润就好比建筑企业发展腾飞的原动力，不然再豪华的汽车，也寸步难行，再精密尖端的火箭也无法腾空而起！再完善的工程项目管理模式也推动不了行业的进步。

就现在我国建筑企业工程项目管理模式存在的弊端，非常有必要从工程项目招投标方式开始建立一套完善的体制制度，依法执行、依规办事；公开公正、透明监督，确保工程项目目标顺利实现。

5.结语

作为一名普通的建筑工程参与人员，我无时无刻不希望工程行业能够蓬勃发展，不论是为人民群众的生命安全负责，还是作为推动我国工程建设良性发展的一员，亦或是遵从自己的良心所在，工程行业都要时刻自省、时刻反思，发现问题解决问题消除影响。正本溯源，保证安全、保证质量是每一位工程人最后的底线。