集团化财务管控在城市轨道交通企业的应用研究

集团化财务管控在城市轨道交通企业的应用研究

殷艺芸

 成都轨道交通集团有限公司 610000

作者简介：殷艺芸（1986-）女，汉族，四川南充人，硕士研究生，统计师、会计师，研究方向：企业管理

摘要：当今社会主义现代化市场经济运行背景下，我国企业集团发展，既面临着巨大的发展机遇，也面临着艰巨的发展挑战。在严峻的市场竞争压力下，企业集团唯有做好集团化财务管理工作，才可以保持健康、安全和可持续性发展势头。然而，从企业集团化财务管控实践中来看，依然存在一些问题，直接影响到企业集团经济效益和社会效益。本文主要以城市轨道交通企业集团为例，探讨财务管控风险问题及应用策略，为其他企业集团在集团化财务管控方面，提供相关参考。

关键词：城市轨道交通企业；集团化财务管控；相关应用；分析研究

自加入WTO后，我国社会主义市场经济发展极为迅速，尤其在全球经济一体化背景下，我国市场经济体系日益完善。企业集团在社会主义市场经济发展中，充当着重要性且关键性作用。企业集团安全和可持续性发展，绝对离不开集团化财务管理工作。只有搭建系统化、专业化、细致化的集团化财务管控体系，才可以保证企业集团正向化发展，促进企业集团保持健康发展的势头。本文旨在以城市轨道交通企业集团为例，研究城市轨道交通企业集团财务管控风险问题及应用策略，为其他企业集团，在集团化财务管控方面提供一些可行性的思路和建议。

一、城市轨道交通企业集团化财务管控风险问题

城市轨道交通企业集团中，无论集团公司还是子公司，都是错综复杂的系统运营。在多元化经营业务以及复杂性资金管控机制下，城市轨道交通企业集团，在集团化财务管控方面，面临着很多财务风险问题。首先，企业集团经营性风险。城市轨道交通企业集团，在市场化运作及经济行为中，会遇到各种各样的投资决策、信息管理以及其他经营性活动，由于无法预判市场发展趋势，无法预判企业经营实况，很容易导致企业集团出现经营性风险。其次，企业集团资金风险。城市轨道交通企业集团，对于资金的需求是极大的[1]。如果财务管理工作中，对于资金流无法做出精准化预判，会导致企业集团出现资金断裂的风险。母集団和子公司对于资金的需求缺乏实时性监控，会直接影响到企业集团资金风险。再次，企业集团技术风险。现代化的企业集团财务管理工作，往往是借助计算机技术进行财务监管。由于计算机系统会存在各种安全化漏洞，会导财务管理系统遭受病毒侵害，给财务数据信息，以及财务系统运作，带来极大的麻烦和困扰。最后，企业集团制度风险。城市轨道交通企业集团中，财务管理自成体系。然而，在现代化财务管理制度建设上则比较落后，缺乏与时俱进的财务管理制度，会直接导致城市轨道交通企业集团，出现各种资金安全、收支管理、资产管理等方面的问题，为后期城市轨道交通企业集团财务管理工作的顺利开展，直接埋下大大隐患。

二、集团化财务管控在城市轨道交通企业的应用策略

1、加强财务顶层机制搭建，实现财务管理宏观把控

    城市轨道交通企业集团，要根据市场宏观政策，以及企业集团自身发展形势需要，要及时对现有的财务管理模式进行改进。尤其要加强财务顶层机制搭建，全面实现财务管理宏观把控。从顶层组织机构角度出发，城市轨道交通企业集团，组织结构较为复杂，主要包含集团母公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司等主要组织单位。考虑到城市轨道交通企业集团大型化发展趋势，经营多元化且子公司众多，则需要企业集团，在进行财务顶层机制搭建时，将更多财务管理焦点，直接放在财务管理宏观把控层面上，要有重点、有策略进行财务管控。首先，企业集团及其子公司，要坚持资本运营的基本原则，以资本为核心进行企业集团自上而下的运作[2]。其次，企业集团要认真贯彻资本责任制度。企业集团要强化对子公司资本的约束和激励，要使得不同利益子公司，向自己负责向集团负责，避免子公司养成依赖思想和故步自封。再次，城市轨道交通企业集团，在财务顶层设计上，着重注意集权和分权的结合。即企业集团发挥集团的决策和协调作用，而分公司也要调动起财务监管积极性。在进行全局化财务管理上，要适当运用集权和分权形式，灵活调整企业集团财务管理模式，确保企业集团及子公司，都可以创造良好的经济效益和社会效益。最后，在集权和分权分配上，企业集团与子公司，要注意分工和合作。企业集团主要解决战略性和方向性问题，而子公司主要解决具体性和战术性问题，子公司与企业集团相互牵扯相互分离，既要遵守企业集团的战略发展方向，也要努力做好市场宏观把控，灵活运用集权和分权形式[3]。

2、实行全面预算管理，提高财务预算管理水平效益

全面实行预算管理机制，是提高城市轨道交通企业集团财务管理水平和效益的关键。尤其是对于大型城市轨道交通企业集团类型，通过全面实行预算可以解决很多财务漏洞和问题。企业集团在进行全面预算管理过程中，要注意以下几点：第一，城市轨道交通企业集团要根据去年度营业业绩以及本年度营业目标，从战略目标角度，对本集团的预算进行制定。既包括企业集团整体化经营计划，也包括为集团子公司提供预算标准，为整个企业集团整体化全面预算，进行精细化目标和任务分解

[4]。第二，企业集团以下各子公司，要严格按照企业集团整体指标要求，对自己所领取的预算指标进行落实。要紧密结合各子公司经营性计划，编制完善的任务目标落实计划，要将企业集团预算目标和本子公司预算任务目标相挂钩，要具备统筹性预算管理思维。第三，城市轨道交通企业集团对于各地区子公司，所提供的预算报表进行审核，要按照各自子公司年度任务目标及资金需求，适度拨款营运资金，保证子公司整体运行。但是，城市轨道交通企业集团也要禁止出现子公司超范围挪用资金，将资金使用保持在安全和预算范围以内[5]。第四，城市轨道交通企业集团对于各子公司已经申报并审批成功的预算，要坚决进行考核，并将预算考核指标，直接纳入到子公司决策层薪资奖励和岗位晋升当中，确保子公司管理层，可以最大程度化将预算管理目标进行精细化掌控。

3、不断完善财务管理组织架构，全面落实管理责任

    对于城市轨道交通企业集团而言，提升财务管控水平和效率，要全面落实管理责任，不断完善财务管理组织架构，强化集团财务对子公司财务的直接监管。无论是集团财务部门，还是下属子公司财务部门，要不断进行财务管理组织架构完善，如财务部、资金部、融资部等各个细化部门，实现集团财务部门对子公司财务部门的无缝对接。与此同时，对于每一个财务相关部门，都可以实行部门经理责任制度，让部门经理全面履行监管责任，保证集团自上而下财务工作顺畅开展[6]。另一方面，集团财务为了进一步加强对子公司财务的监管和掌控，也可以实行财务负责人委派制度，实行集团财务对下属子公司财务的直接监管，这样可以大大提升子公司财务工作人员积极性和主动性。在实行财务监管委派制度时，集团委派的人事关系，由集团领导层统一输出和管理，要明确委派人员的职责和义务，落实好委派人员对于子公司的监管职责。通过集团财务委派制的实施，可以调动起集团及子公司财务部门，对财务工作的监管职责，提高企业财务监管的积极性和主动性，实现对下属子公司财务监管的有效执行[7]。此外，通过集团财务委派制的实施，还可以加强集团与子公司之间的信息沟通，委派财务监管人员，直接承担起集团与子公司之间的桥梁，实时化掌控子公司财务动态，有助于协调子公司与集团财务的矛盾。

4、建设集团资金结算中心，加强资金结算化管理

城市轨道交通企业集团要从宏观角度出发，把控好财务管理及资金结算的主动性。为此，建立起统一的集团资金结算中心，加强资金结算化管理，是十分必要且十分重要的。通过集团资金结算中心的搭建，使得企业集团与各子公司之间，进行内部现金收付和往来结算业务。在集团资金结算中心的加持下，企业集团和子公司，在资金往来和结算上，要始终注意以下几点：首先，城市轨道交通企业集团要始终把控好各自子公司现金收入，要按照统一的、标准的预算标准进行资金拨付，保证子公司业务运营的可持续性。其次，城市轨道交通企业集团总部要统一进行投资和筹资，将子公司在投资和筹资上的权限进行回收，即要保证投资和筹资的“一个把控中心” [8]。再次，城市轨道交通企业集团与各子公司，在进行内部往来结算时，要提前做好内部管理交易统筹，要在企业集团财务总监及子公司财务总监，双方共同见证下，对子公司资金往来进行核对，保证子公司每一分钱都有账可查、有规律可循。最后，在集团资金结算中心加持下，城市轨道交通企业集团要和子公司，建立起良性化的双向沟通机制。既要包括财务运行良性沟通，也要包括财务权责良性沟通，保证企业集团和子公司之前，在财务管理和资金审核上，始终保持正向良性信息传递沟通，要保证财务信息顺畅性和互通性。

5、优化财务分析体系，提升集团化财务管理效能

城市轨道交通企业集团，要想提升财务管理水平和效益，重要的途径便是，要进一步优化财务分析体系，提升集团化财务管理效能。具体来讲，主要体现在如下方面：第一，城市轨道交通企业集团，要进行财务分析内容优化。企业集团既要对集团及子公司进行盈利能力、运营能力和偿债能力的分析，也要对其进行发展能力、未来规划布局的分析。更应该站在企业集团的角度，从公司运营、公司投资融资以及内外大局环境角度，对企业集团及子公司经营效益进行关联。要制定企业发展战略，对年度目标、现金流量及资产状况相关性分析，提升集团化财务管理效能[9]。第二，企业集团要进一步优化分析方法。城市轨道交通企业集团，既要遵循传统静态定量分析，也要进行企业估值技术基础上的动态定量分析，通过引入报酬率、净现值以及市盈率等计量工具，不断进行财务分析方法优化。第三，企业集团要进行财务评价标准优化。城市轨道交通企业集团，要正视集团产业机构复杂化的现实，要对集团公司以及各子公司，在竞争对手标准、预期目标标准、行业标准、资本收益标准等多方面的标准基础上，对集团公司及子公司资本权重进行加权折算，从而重新划定好企业集团财务绩效评价参考[10]。

6、积极开展财务信息化建设，提升信息化管理水平

随着计算机技术以及互联网技术的不断创新与发展，使得企业集团财务管理工作更加透明化、公开化和便捷化。为此，城市轨道交通企业集团，要积极

推进数据化和信息化，搭建财务信息化管理平台，有效进行财务数据信息监控。笔者认为，新时期的城市轨道交通企业集团，在财务信息化建设方面，主要可以从以下几个角度进行入手：第一，搭建起财务沟通信息平台。通过搭建起财务沟通信息平台，实现对财务问题的良性沟通。在财务信息化平台监督下，使得各个部门都可以清晰的认识到，本部门与财务管理之间的关联性，要让其他部门清晰的知道，自己一直处于财务风险监督当中，可以很好的规范企业员工行为，从而提升企业集团财务风险监督效果。第二，利用财务沟通信息平台，保证审计工作独立性和高效性。城市轨道交通企业集团决策层及管理层，要始终做到以身作则，要精准化预判到财务管理信息化存在风险。要利用财务管理大数据系统平台，对企业集团的发展计划和业务范畴进行划分，积极掌握好企业财务内控管理业务，要始终体现出审计工作独立性和高效性，保证城市轨道交通企业集团财务管理信息化内控风险智能化和动态化。第三，要注意财务大数据和信息化泄露等问题。需要注意的是，财务信息化管理平台建设，也是有着一定的问题和风险的。尤其是财务大数据和信息化泄露等问题，会给企业财务信息化和数据化管理，带来一定的阻碍和问题。为此，城市轨道交通企业集团要搭建财务数据化监督管理机制，强化财务数据内控风险把控[11]。

7、搭建财务风险管理体系，强化财务管控风险防范

在社会主义市场化运作过程中，企业集团都是通过市场竞争机制，进行市场化生产和社会化发展的。而面临着日益竞争激烈的市场形势，企业集团在市场化行为中，不可避免会出现各种类型的风险和问题。企业财务化风险管理工作，是各种因素相互结合产生的结果。财务化风险管理并不是单一部门的工作，而是整个企业集团上下游涉及部门，包括企业决策层、相关责任部门、财务管理部门以及其他相关部门，共同配合和努力下的结果。为此，城市轨道交通企业集团要持续性进行财务风险把控，提升企业集团财务管理效益。首先，企业集团所有运营部门，都要牢固树立起业务风险把控意识，减少业务来往和互动过程中，对企业集团运营所带来的危害。其次，城市轨道交通企业集团财务主管部门要承担起主要职责，要精细化和可持续化进行财务风险把控[12]。企业集团财务部门要从财务管理风险预警、风险预测、风险分析、风险控制等多个环节入手，建立起完善化的财务管理风控体系，要在每一个经济行为和每一个经济环节中，都要具备深刻的危机意识。要始终做到未雨绸缪，要防患于未然，保证城市轨道交通企业集团财务管理效益和水平。再次，企业集团要认真对待财务人员选拔和培训，要通过定期风险培训，充分发挥出工作人员技能能力，从而保障财务管理每一个环节风险点有效把控，全面提升城市轨道交通企业集团财务风险管理效益和品质。

总结：

综上所述，在日益激烈的市场化运作机制下，企业集团发展的最终目标，就是要获得经济效益和社会效益的最大化。从企业集团长远发展来看，集团化财务管控，可以有效降低企业集团及子公司成本，提升财务资金的使用效率，保证企业集团保持健康、安全和可持续性的发展态势。新时代下的企业集团财务管控，需要从财务顶层机制搭建、全面预算管理、财务组织架构、资金结算中心、财务分析体系、财务信息化建设、财务风险管控等多方面入手，全方位提升企业集团财务管控水平和效率，保证企业集团朝着安全、健康、稳定和可持续性方向发展。

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作者简介：殷艺芸（1986-）女，汉族，四川南充人，硕士研究生，统计师、会计师，研究方向：企业管理