企业绩效反馈工作的问题探析

企业绩效反馈工作的问题探析

刘鹏飞     

  太原太航德克森自控工程股份有限公司

山西太原     030000

摘要：绩效管理是一个普遍性难题，很多企业在推行绩效管理后并未取得预期效果，究其原因不乏牵头机构能力不足、人员能力不强、周期设置不合理、计划标准不清晰、指标任务跟踪与支持不够、考核公平公正性不足等，但在众多因素中，企业在绩效反馈环节的问题是易被忽略的一项，绩效反馈工作的缺失或开展效果不佳，将给绩效管理带来十分严重的负面影响；因此企业管理者必须予以重视，让绩效反馈能顺利承接绩效计划、绩效跟踪、绩效考评等前期结果，从而促进员工提升进步，助力公司有序管理、持续发展。

关键词：绩效反馈；企业管理；绩效管理

绩效反馈是指在管理者（考核者）对员工（被考核者）阶段性绩效任务进行考核后，对考核结果进行反馈并取得一致的过程；绩效反馈虽然是绩效管理若干常规流程中的一个环节，但这是管理者代表组织对员工绩效任务完成情况的“官方”沟通，管理者在这一过程中不仅要反馈长处优点，还要明确短处不足，行有余力的还应提出下一步的改进或调整计划。

一、管理者在绩效反馈环节存在的主要问题

（一）绩效反馈准备不足

在绩效反馈的实际工作中，往往存在管理者未做准备就进行绩效反馈的情况；其实绩效反馈的准备远不只提前几个工作日做员工任务完成情况的梳理和背景信息了解，更包括在日常工作中的亲密度建立，在未与员工建立一定亲密关系的前提下，即便是合适、合理的绩效结果反馈也不一定能完全得到员工的内心认同，从而降低了绩效反馈的效果。

（二）绩效反馈过程中存在不当之处

由于绩效反馈的双方的角色定位，员工往往自我认定为弱势、被动、接受的一方，这样的定位显然不有利于绩效反馈的效果达成，如果管理者在主题把控、氛围营造、表达方式选择、提问密集程度、矛盾处置等方面处理不得当，将会极大打击员工的积极性，降低员工的配合度，将本应成为双向平等沟通的组织行为，变成管理者单方面的独角戏。

（三）绩效反馈后续工作跟踪不足

即便是在绩效反馈时与员工取得了一致性结论，但一个周期的绩效管理结束，其部分结论正是下一个周期绩效管理的输入因素，例如员工在上一周期在工作态度、工作业绩、素质能力等方面出现的问题，应该在下一周期中予以关注或直接成为新的任务指标，如此才能真正形成良好的正向循环，不断提升员工的综合实力，实现员工进步成长。

二、提高管理者绩效反馈效果的策略

要让绩效反馈发挥其真正的价值，管理者需要结合本企业制度流程及企业文化等实际，明确自身在绩效管理工作中的定位，不断提高自身绩效反馈的能力，能结合具体情况调整自身的反馈方法，从而不断推进企业绩效管理水平的提升。

（一）日常下功，做好绩效反馈的准备工作

绩效反馈的目标之一是让员工认同，而不是让员工服从，因此管理者在绩效反馈环节的每一个结论都应与员工产生共鸣、取得一致，这就要求管理者在绩效反馈之前，对上一周期员工绩效任务的完成情况进行回顾和了解，其内容包含但不限于工作中表现的敬业度、责任感，还包括具体任务的最终结果情况等，以便在后续的反馈中有理有据；此外，让员工对绩效结论认可的另外一个潜在要素是让员工感觉“亲近”，这就要求管理者在日常工作中秉持公平公正的工作作风，不偏不倚，而在工作间隙要关心员工生活，让员工本能的感受管理者在工作上的“冷血”，在生活的“热心”，如此方可不断提升管理者在员工心目中的公信力与亲密度。

（二）注重细节，履行好绩效反馈的标准要求

“一百个观众就有一百个哈姆雷特”，同理，不同员工也有不同的脾气秉性，诚然每个管理者都难以挣脱本身固有的管理风格束缚，但在绩效反馈时应兼顾一些标准要求。

1.树立并强化红线认知

在正式绩效反馈之前，管理者要树立绩效反馈的红线认知，否则可能随着反馈工作的深入，注意力集中于细节而忽略了红线要求导致不必要的问题发生。

其一是要始终围绕绩效反馈目的开展工作，绩效反馈的目的不是把员工驳倒，而是基于员工成长角度出发的问题分析和对策提出；尤其是在认识不同时，要及时调整心态及语言表达方式，切忌大篇幅批评、驳斥性语言，要及时回到绩效反馈的目的上来；

其二是要始终明白绩效反馈是双向沟通，不是单向的信息灌输和理念影响。虽然管理者的一项重要技能是沟通技能，但须知出众的沟通技能不是通过表达实现的，而是在特定场合下的倾听和积极回应方可得以彰显，因此在绩效沟通中管理者要尽可能少说多听，不可将反馈变成无主题、无目的、不允许对方发表意见的个人主场。

其三是结论的得出要着眼未来，针对已成事实的绩效任务中，如若产生不一致，切忌就事论事的争论对错而不将着眼未来的原则摆在首位，如此将失去绩效沟通的意义，因此“站在未来看现在”的定位才是更可取。

2.做好绩效反馈的开场

在反馈开场阶段，需要营造相对宽松包容的环境氛围，如此才能让员工在后续的沟通中畅所欲言，表现最真实的想法，同时在宽松包容的环境氛围下也更有把握、确认员工对绩效反馈的接受程度；此外，在此阶段一定不能忽略告知员工绩效反馈的主要目的，明确着眼点并非为了确定对方的非短板不足、减发薪酬，而是更加明确哪些是符合企业号召的，哪些是不匹配的，哪些应强化，哪些要调整，从而在未来能更好的做到个人思维、行为与企业要求的高度匹配。

3.正式反馈的妥当询问与反馈

在日常工作中，管理者履行任务分配与进度跟进的职责，单向沟通的成分较多，然而在绩效反馈时，管理者应调整身份定位，站在公平与尊重的角度，更多利用引导提问的方式，让员工多阐述多表达；在这一过程中，大多数员工依旧是敏感和局促的，所以管理者应该认真、真诚的给与语言和身体信号反馈，让员工感受到被重视，从而让其释放更多信息，这对管理者而言无疑也是一个识人断人的信息输入。

4.建设性处理矛盾冲突

多数管理者有意无意逃避或简化绩效反馈工作的一个重要原因，就是畏惧极有可能出现的矛盾冲突。实际上，矛盾冲突并不是绩效反馈产生的，其本身就客观存在，只是通过绩效反馈释放出来并协商解决而已。实际上，一个组织没有矛盾的解决也就没有了团结凝聚的群体风貌，基于上述认识，管理者应从容面对矛盾冲突，可以通过暂时搁置、尝试对未来达成共识等方式解决。

（三）长线思维，做好绩效反馈后的跟进工作

一次良好的绩效反馈所导出的工作结果不仅仅是对员工上一周期的绩效评价取得统一，更重要的是对员工个人成长建立了“什么时间在什么方向取得什么样的成长进步”的目标，并给与一定的资源帮助。因此，管理者必须重视绩效反馈后续工作，不能虎头蛇尾、说一套做一套，真正将绩效反馈的结论延续，建立员工能力提升台账等，一方面这是管理者树立领导力的举措之一，另一方面也是员工真正进步的闭环要求，这两者对企业的长足发展都具有十分重要的支撑作用。

总之，绩效反馈是绩效管理中承上启下的环节，对绩效管理效果的达成有十分重要的意义；绩效反馈的高质量完成需要管理者要深度认同企业文化的底层内涵要求，结合自身职责要求，在不断提升自身综合素质的同时，对不同员工因材施教，持续提高自身在绩效反馈环节的胜任力，提升自身领导力，强化团队凝聚力。

参考文献：

[1] 于秀丽,王学崇.企业人力资源目标实现途径——以绩效面谈为例[J].中国市场,2020(28):111-112.

[2] 黄兰清.与新生代员工开展绩效反馈的技巧[J].人力资源,2021(11):14-15.