浅谈建筑企业如何实现经营开发工作高质量发展

浅谈建筑企业如何实现经营开发工作高质量发展

周成志

中铁隧道局集团有限公司

摘要

受疫情多发频发等因素影响，我国经济增速放缓，政府财政压力增大，基建市场不确定性及竞争性增加。建筑企业要想实现高质量发展，必须找准重点，有的放矢，在经营体制、策略、保障等方面实现提质增效，才能为企业高质量发展增添活力。

关键词

经营开发；建筑企业；高质量发展

前言

当前，在建筑企业中有这么一句形容语“经营是龙头”，意思是“经营开发是企业发展的首要工作”，也是诠释“保持经营规模的稳定增长，是建筑企业开展一切生产经营活动的前提”。基建行业是一个微利行业，项目整体利润都比较低，如果没有经营规模，就支撑不了企业庞大的管理费，也不能充分“保就业”。因此，在竞争日趋激烈的市场环境下，必须解决企业在经营开发上面临的问题，正确认识、客观应对，对症下药、科学施治，才能实现企业经营工作新发展，从而推动企业实现高质量发展。

正文

一、建筑企业经营开发所面临的形式

（一）当前基建市场仍有较大规模，传统市场竞争压力持续增大。

近两年来，由于政府性基金实际收入放缓、财政支出偏慢且重点向民生领域倾斜、隐性债务监管趋严导致城投平台融资收紧等原因，全国基建相关支出一定程度上被压减、收紧。今年上半年，受疫情多发、频发等因素影响，我国经济增速明显放缓。虽然年中以来，因经济增长动能有所下降，基建作为稳增长的重要抓手被寄予厚望，国务院发布了“稳经济33项措施”，加快地方政府专项债券发行使用并扩大支持范围，但基建市场的实际状况并不乐观，全年稳增长压力依然较大。我国基建投资由政府主导，是托底经济的重要手段之一，具有明显的逆周期性，随着基建稳增长的诉求上升，部署推动“十四五”规划纲要确定的重大基建项目，推动都市圈轨道交通、5G基建、特高压、新能源充电桩等新型基础设施建设落地，交通强国、城市更新、乡村振兴等国家战略继续推进。总的来说，今年基建市场仍将有较大规模，但新基建、“双碳”新能源领域持续增长，传统基建项目比重或将持续下降，建筑企业将面临更大压力与挑战。同时，受限于政府财政压力以及债务限额影响，大体量基建项目已转向了以投资、片区开发和产业导入等项目为主的趋势，对建筑企业投融资能力、资源整合能力及经营员工综合素质提出了更高的要求。

（二）市场整体的公正性和透明度在不断增加。

随着国家资质改革方案的深入实施，资质等级压减，放宽市场准入，优化调整工程项目招标条件设置，不以资质作为重要标准，更多从企业实力、技术力量、管理经验等方面进行综合考察，建筑市场竞争将更加公正化、扁平化。同时，随着社会诚信监管体系日益完善，对建设项目安全、质量、环保等方面的严格监管和处罚力度大，安全质量事故、环境保护问题和严重失信行为对经营的影响越来越大，如信用扣分、废标处理、禁止投标等处罚措施，使项目质量的“生命线”和企业信誉的“通行证”作用更加突出。

二、建筑企业在经营开发中普遍存在的问题

（一）战略定位偏移制约了经营决策。

战略定位决策是建筑企业所有其他决策的前提和基础，是企业战略绩效的源泉，正确的战略定位将确保企业获得并保持建筑板块业务优势，以尽可能低的成本实现公司的发展目标。基建市场前景和环境受政策性影响较大，建筑企业一旦未能根据政策和市场环境的变化做出正确的战略定位，就会导致企业做出一系列低效甚至矛盾的经营决策，浪费企业宝贵的资源，影响企业的战略绩效，甚至危及企业的生存和发展。

（二）系统基础薄弱制约了经营提升。

建筑企业人力资源相对不高，且员工流动性大，很多建筑企业存在经营团队力量薄弱的情况，存在经营员工积极性不高、主动性不强、专业能力不足等问题，导致在市场开发过程中，出现对项目背景研究不深，对市场规则了解不够，对各方真实意图琢磨不透等问题，造成市场经营开发很难有很好的成效。

（三）生产经营脱节制约了经营开拓。

建筑企业中还存在经营与生产脱钩的情况，“以经营为龙头”的工作理念没有完全贯彻，经营工作得不到全面、系统性的支撑。同时，“干一个项目，保一方市场”的思想没有牢固树立，生产和经营工作关系没有协调统一，造成经营与生产联动链条脱节。

（四）基础要素不足制约了经营发展。

一方面，一些建筑企业因自身管理水平不高，导致管理成本居高不下，投标报价难以与市场接轨。另一方面，一些建筑企业在信用评价、员工取证、业绩匹配等方面还不够重视，导致市场竞争力不足。

三、建筑企业经营开发的建议举措

（一）深化经营体制机制改革，做到“高效经营”。

建立适应市场需要的体制机制,有助于建筑企业更好的强化经营工作管理,提高经营工作效率。

1.优化经营布局。建筑企业要根据市场前景、企业能力等因素，不断优化市场布局积极寻找“富有渔区”，聚集优势资源打造“核心钓域”，推动经营工作实现从“游击战”到“阵地战”的完全转变。对于企业的经营网点，根据成立时间、经营成果等信息，建立淘汰预警机制。一方面，开展“瘦身”，将长时间没有经营成果且市场前景不好的经营机构，予以撤离、合并乃至撤销；另一方面，进行“增肌”，把优质经营资源往重点区域、重点市场集中，根据区域内的实际情况不断织密织深经营网络，延伸经营触角。

2.夯实经营力量。由于不同区域市场的基建体量差别很大、市场成熟度也不尽相同，建筑企业的经营力量也不可能均衡地覆盖到所有区域市场。因此，一是要充分考虑投入产出比，按照集约化管理原则，科学配置各个区域市场的经营力量，不但要实现“有鱼且能钓到鱼”的地方“有人钓”，而且要实现“鱼多”的地方“钓鱼的人要多”。二是要持续健全经营员工的选拔和淘汰机制，畅通经营员工进出通道，切实把经营好手放到经营一线，不但要确保“钓鱼的人要多”，还要确保“钓鱼的水平要高”，真正做到“精英搞经营”。

3.完善经营制度。一是要建立突出绩效考核的经营薪酬制度。经营薪酬管理和收入分配要突出绩效考核，坚决杜绝“吃大锅饭”，要让那些真正为经营工作做出实质贡献的人得到应有的回报，才能激化员工的经营能动性。二是要完善制度执行力建设。要加强经营事务的组织和规划，制订节点目标，及时收集和反馈上级决策或要求的事项落实情况，保证信息畅通和严格落实，做到工作流程有监控、有记录、保落实。

（二）夯实经营策划策略能力，做到“智慧经营”。

面对新形势下的经营开发工作，建筑企业员工尤其是核心管理团队要多一些思考、多一些谋划、多一些调整、多一些适应，学会研究市场、主动融入市场、善于筹划市场，只有智慧的思维，才有滚动的市场，才能与市场同发展、共进退，走好高质量发展之路。

1.加强信息收集和筛选，做到“有目标”。某种意义上，经营工作就是一场信息战，谁掌握的信息早、信息多、信息准，谁就能占得先机。同时，信息不是消息，不能“道听途说”“人云亦云”，更不能“似是而非”。一个项目的规划信息，最早的信息源肯定在政府，而且规划时间往往比招标时间要早很多，有的跨越两三年甚至更长时间。这就需要高度重视前期信息的获取，坚持与各级政府及其发改委、规划局，包括设计院建立常态化对接交流机制，尽早获得相关信息，提前谋划跟踪，赢得经营主动权。在具体工作中，一方面要解决项目信息的数量问题，进一步拓展信息收集渠道，特别是要获得足够的重点项目信息；另一方面要解决信息的质量问题，结合自身优势，做好信息筛选，让经营工作更有目标，更能有的放矢。

2.加强市场研究和分析，做到“有重点”。一是要认识到，基建市场十分庞大，市场经营的重点从来不是面面俱到，而是深度耕耘。企业资源毕竟是有限的，如果撒的网越大，就意味着“网洞”越大，即使“有鱼”也溜走了，最终什么都抓不到。这种情况下，就需要加强市场研究，做好市场分类，根据自身的资源和条件，确定重点区域、重点市场、重点专业，做到针对性开发，不能总在弱势的地方“兜圈子”。二是要认识到，要真正研究区域市场规则，切不可单纯依靠经验搞经营，更不能用老办法解决新问题。在摸清市场规则的前提下，要根据不同市场、不同领域、不同客户，甚至不同项目做到因地制宜、“一项一策”，确定不同的经营模式和经营方法，最终选择最佳的中标方法和路径，做到精准开发。

3.加强经营策划和落实，做到“有措施”。企业经营策划就是要把经营工作系统化、科学化，将经营工作作为一项“业务工作”来开展，摒弃“撞大运”式的经营，实实在在地“运作”项目，切实提高中标率和中标质量。一是要针对每一个具体的项目，根据项目特点、市场特点、跟进情况、自身优势、竞争对手等方方面面，做详细的策划。每个标前组都要建立投标工作矩阵，每一项具体的工作都必须有责任人、时间节点、工作标准和具体措施，并根据项目进展及时修正，让经营策划具有更强的指导性。二是要认真落实各项策划要求，让投标工作沿着“路线图”行进，让中标成为“水到渠成”的事。

（三）拧紧经营生产联动链条，做到“持续经营”。

生产经营本身密不可分，如果它们割裂开来各搞各的，最后的结果就是生产经营“两张皮”，什么也搞不好。因此，建筑企业必须要充分发挥全员力量，夯实参与经营责任，才能共同推动经营工作实现高质量发展。

1.干好在建项目，实现滚动经营。滚动经营是成本最小、效果最好的经营模式。通过对建筑市场中标项目的分析，很多中标项目属于在建项目业主招标的，这充分说明了滚动经营的重要性。一旦干不好，市场认可度降低，信用评价受损，紧接着市场也跟着萎缩。事实证明，所有的资源和平台，只能保证进入市场；要想站稳市场、巩固市场、扩大市场，最重要的还是要看活干得怎么样。如果干得好，就能在一个市场继续干下去；干不好，就只能出局。因此，只有干好在建，才能实现“干一个项目、树一块丰碑，交一批朋友，拓一方市场”的终极经营目标；干好在建、滚动经营既是生产系统的最大经营职责，也是做大经营规模、提升经营质量的根本方法和途径。

2.注重发挥优势，实现属地经营。从企业的高质量发展、员工高品质生活的角度来看，属地经营在经营资源整合、管理链条缩短、项目管理集群化、品牌效应形成、员工工作场所固定等方面，有着明显的优势。建筑企业在一个地区形成一个项目管理群，具有高度的管理统一性，有利于区域内各类资源的整合和共享、经营力量的集中，实现“一只羊也是赶，一群羊也是放”的低成本管理目标，也能实现降低员工流动性，更好的树立企业品牌效应，构筑竞争软实力。所以，实现属地经营是大型建筑企业必须切实做到的工作目标之一。

（四）强化经营开发保障力度，做到“保障经营”

1.强化组织保障。一是要确保领导责任履行到位。建筑企业不但要确保专门从事经营工作员工的工作中心是从事经营工作，企业其他员工也要围绕经营大局，从自身岗位出发，为经营工作提供全方位的支持。二是要确保经营服务提供到位。建筑企业总部是经营工作的后方阵地，是战略资源供应者，一定要“身在后方，心系前线”，无条件为经营工作提供“枪支弹药”和服务保障，决不能由于“供给不足”贻误战机。三是要确保机构作用发挥到位。企业各级经营机构要结合职能定位，进一步加强自身建设，不断完善工作机制，充分发挥自身在经营链条中的作用，上下联动、左右沟通、整体策划、全面协调，确保整个经营体系高效运转。

2.强化人才保障。经营工作是建筑企业管理最重要的组成部分，企业经营员工是企业最重要的人才资源，经营管理队伍的数量和素质是衡量一个企业经营管理水平的重要标准。随着市场的不断规范，市场竞争更多的是靠企业综合实力、品牌和信誉，靠经营员工的市场分析能力、投标策划能力以及市场公关能力，经营员工已经成为具有企业管理和市场经营综合能力的专业人才，企业拥有这类经营人才的数量越多、素质越高，市场开发的效果就会越好，企业发展的基础就更加坚实。因此，必须要为经营工作员工正名、撑腰、鼓劲，要在政治上关心、在工作上保护、在业绩上激励各级经营工作员工，要大力推进企业高素质经营人才队伍建设，为企业适应新的市场变化提供可靠保障。

3.强化要素保障。要进一步加强经营要素建设，扎实做好业绩收集、培训取证方面的工作，加强顶层设计和统筹管理，为市场经营提供充足的要素保障。一是要加强企业工程业绩的收集，做好资料、业绩留存，为经营工作提供基础保障。二是要高度重视各类职业资格取证和业绩积累工作。就一级建造师证书而言，很多建筑企业仍存在“能当项目经理的人没证，有证的人当不了项目经理”的“两张皮”问题，同时有证项目经理业绩的积累差得很远。要知道，常常只有证书、没有业绩同样不能参与投标。这样一来，没有业绩的员工不能参与投标，就当不了项目经理；当不了项目经理，也就积累不了业绩，造成恶性循环，所以必须重点研究解决员工的取证问题。

4.强化标书保障。强化标书保障，就是要统筹做好商务资信、成本报价、施组方案等各个环节，确保标书的竞争力。一是要切实提升施组质量。在当前的竞标过程中，技术标的作用越来越突显，尤其随着EPC项目的增多、BIM技术的运用，经营投标对施组质量提出了更高要求，它是先进设计理念、工艺工法、生产要素的集中展示，反映了一个企业的施工组织能力。因此，一定要进一步提升编标员工的技术能力，让标书真正代表企业的施工组织水平。二是要切实提升报价水平。在投标过程中，建筑企业要充分考虑市场竞争现状，以发展的眼光合理报价，通过高质量的报价赢得竞标。

5.强化防线保障。建筑企业要坚持“稳增长”和“防风险”并重，把经营风险防范作为企业风险防控的第一道防线。一是要做好风险评估和决策，始终坚守项目投标底线。二是严格遵守国家法律和行业规则，严肃经营纪律，规范经营行为，防范各类不廉洁问题发生，守住依法合规的经营底线。

结束语

随着基建市场竞争的日趋增大，建筑企业必须坚持以经营开发高质量发展为主线，持续深化经营体制机制改革，夯实经营策划策略能力，拧紧经营生产联动链条，强化经营开发保障力度，从而切实提高企业市场竞争力，才能保证建筑企业的持续生存与发展。

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