浅谈维亚康姆与基尔希传媒集团成败的启示

浅谈维亚康姆与基尔希传媒集团成败的启示

雷玄

（《中国质量万里行》杂志社，100029

[内容摘要] 在中国越来越融入全球一体化的进程中，经济与文化因素是首当其冲要面临冲击的两大项。以文化产品为经营内容的国际传媒集团对中国这个巨大的市场也是渴望已久。文化产品是一种特殊的产品，它不像物质商品那样具有共同的使用性。面对着巨大的市场诱惑，中国传媒集团化也面临着市场挑战，国际传媒集团是怎样得以占领全球大部分传媒业市场的呢？值得我们借鉴。

[关键词] 维亚康姆 基尔希 传媒集团 原因 启示

20世纪60年代以来，西方传媒业采用经济界盛行的企业集团发展理念和发展模式，出现了一批传媒企业集团。本文以维亚康姆集团和基尔希集团作为研究样本，研究它们的内容、策略和战略、新技术的应用等方面，并得出其对当今中国传媒集团化发展的一些启示性思考。

一、多元整合的维亚康姆集团

维亚康姆集团成立于1986年，在这之前它只是一间成立于20世纪60年代专门从事影院连锁的公司——全家娱乐公司。1987年，收购维亚康姆使雷石东（全国娱乐公司持有者）拥有了有线电视网和MTV音乐频道等产业；1994年，收购派拉蒙为维亚康姆的电影产业增加了一个重重的砝码；1999年，收购CBS又使维亚康姆在广播电视领域争得一席之地。此外，收购布洛克巴斯特录影带出租连锁店、黑人娱乐电视网等也都是围绕着电影、电视等领域。

除此之外，对不同媒介的整合也是确保维亚康姆这么一间大的、系统复杂的公司能够正常并有效率运行的前提。维亚康姆旗下有电影、电视、广播、出版、网络等各种不同的媒体，如何使这些媒体实现优化整合、协同发展，对维亚康姆这样的大型传媒集团来说十分关键。在这方面，维亚康姆实现了众多媒体间的有效合作。派拉蒙、MTV等借助CBS的电视、电台等传播渠道播放节目，CBS则可以借此吸引更多的观众；还可以互相介绍对方的节目，使自己的受众成为对方的受众。

(一)坚持“内容为王”

内容是塑造一个节目甚至一个频道的关键性因素，优秀的内容策划和系统的挖掘使用，能使“这些内容”形成一个公司的独特形象和品牌。纵观维亚康姆集团的发展历史，其主要的经营战略均是围绕内容展开。维亚康姆领导人雷石东一直强调，受众接受一个媒体，不是因为这个媒体的技术，而是它所传送的内容。任何节目如果不能做到以内容取胜就不会长久。

“内容为王”渗透到维亚康姆集团的每一个战略部署中。如前文中提到的三次并购，在并购维亚康姆时，雷石东看到的是它的节目编排能力，潜在的节目品牌，而不是它的有线电视系统。拥有了电视网络后，雷石东下一步考虑的仍是内容，如果这些电视网络能辅以优秀的影视公司，无疑能够使维亚康姆朝最优秀的传媒公司迈进一大步。

(二)拥抱新技术

纵观几大传媒集团的重大收购措施不难看出，在夯实现有基础的同时，另一方面对互联网这一媒介的把握也成为了他们保持自身优势，力图扩大影响力及经济利益的重点。

在20世纪90年代席卷美国的那场网络泡沫中，大多数美国公司，包括传媒公司都遭受到了巨大打击，比如美国在线-时代华纳合并后仅3个月就陷入了巨额亏损中。但维亚康姆却逃过了这场风波。早在互联网经济处在最高峰时，雷石东就针对美国在线—时代华纳的电子商务计划说：“一些媒体公司的错误在于，高估了新技术改变人们习惯的迅捷性，尽管他们像互联网这样有强大的效力。行为模式不会这么容易就改变的，人们仍然继续使用支票，习惯在商店购物”。所以，维亚康姆并没有投身到网络的热潮中去，而是继续并购电影院，买下布洛克巴斯特录影带出租连锁店的控股权，仍然在在传统技术上围绕传统业务做文章。

然而，维亚康姆也并非新技术的摒弃者，任何一项商业运作的目标不是走在时代前端，而是刚刚好地走在时代中间，这样才能被大多数人接受，尤其是对受众如此广泛的娱乐传媒集团来说。维亚康姆开展了如收购尼奥宠物网（Neopets），参与2007年5月P2P网络电视平台Joost4500万美元的融资，与谷歌关于OpenSocial的合作，与苹果公司关于Multi-Pass服务的合作等新技术方面的业务。这些都将成为整个维亚康姆集团的盈利动力。

（三）全球化思维 本土化运作

全球化思维，本土化制作，是大部分传媒集团在世界各地立足的策略之一，维亚康姆在这方面的运作让他们相对别的传媒集团来说，更容易进入一个新维亚康姆的本土化。当一个传媒娱乐产业作为一种娱乐业想要进入某类人的生活时，那么最重要的不是它如何吸引这些人，而是它如何更好地融入这些人的生活。这种融入既是内容上的，也是机制上的。

本土性操作的“本土化”包含了三方面的主要内容：文化产品内容的本土化、公司管理与文化产品创作人员的本土化、人才需求和制度上的本土化。比如，雷石东十分重视人才的素质，尤其是全球市场上的本土人才，维亚康姆99%的员工不是美国人。维亚康姆公司的国外销售收入占到2000年的销售总收入的40％。

（四）分清主次业务

在维亚康姆的三次收购兼并过程中，主要涉及到的是整个集团核心业务的整合。维亚康姆的每一次收购兼并几乎都给公司带来了新业务，如何在这多种业务中分清主次并实现业务的整合是很重要的。维亚康姆坚持以电影、电视、音乐等产业为核心，极力开发这些核心业务的潜力，提升他们的经济效益，对于一些不重要的业务和资产则以有利的条件适时放弃。

二、过分倚重单一业务的基尔希集团

综合性传媒集团已经成为世界传媒市场的主要力量，目前美国最大的25家媒介集团，都是包括了广播、电视、有线电视、卫星广播电视、报纸、杂志、出版、电影、唱片、娱乐、电话、互联网、体育、零售、广告等众多产业在内的超级信息传播集团。

德国基尔希集团，是贝塔斯曼之外第二个跻身国际级别的德国媒体企业。在40余年快速扩张中，凭借巨额资金支撑几乎垄断了整个德国体育市场，先后斥巨资以15.5亿和16.7亿美元的价格买断了2002和2006世界杯全球转播权，并以每年3.5亿欧元的价格买进德甲和德乙直播权，同时拥有欧洲冠军联赛和F1方程式赛车等黄金赛事的转播权。

虽然公司业务构成多样，但多数资金套牢在缺乏流动性的体育赛事转播权上，从而导致企业内部资金周转趋紧，最终成为宣布破产的导火索。播出这些赛事的付费电视遭遇了默多克旗下新闻集团的强劲挑战，基尔希集团债台高筑，负债总额高达65亿欧元。最终，基尔希集团的创始人莱奥•基尔希做出最后选择，让经营不善的基尔希传媒公司破产，而保留其他盈利状况良好的公司。

对传媒集团而言，它面临的财务风险主要是财务杠杆比例失当引发的偿债能力风险和资金链断裂引发的支付能力风险。西方大型传媒集团的发家史，几乎都是靠借贷起家，利用财务杠杆在并购中实现快速扩张。

一旦特定时日现金流出量超过现金流入量或者传媒集团在出现收不抵支的情况下，都可能出现到期不能偿还债务本息的风险，从而直接导致了负债率升高、财务风险扩散。

同时，传媒业区别于其他行业的一个显著特征是生产经营活动中对现金持续的大量需求，特别在传媒集团的核心环节内容制作上，需要大量的现金予以支持，而资本不能永远补贴现金流，如果这个环节发生现金支付危机，将会对任何一家媒介集团的核心能力造成致命打击。

三、对中国传媒集团化的启示

十多年前，“市场”之于中国新闻传媒而言还只是一个模糊的、遥远的学术概念；也仅在数年前，传播理论学者还在讨论“市场”该不该引入或者该在多大程度上引入新闻传播领域的务虚性问题；而在今天，几乎每一个传媒人都在关心和讨论媒介如何在激烈的传播市场上抢滩占位、拓展自身生存和发展空间的操作性问题了。媒介的商品特性、市场特性已被普遍接受，“优胜劣汰、适者生存”的竞争环境已成为当今传媒界不争的事实。

（一）加强制度的宏观规范

媒介集团化被认为是我国媒介走向世界的重要措施，“做大做强”成为大家的共同追求。但媒介集团化应该是市场经济的产物，还是行政命令的结果，并没有取得共识。违背新闻传播媒介自身发展规律的集团化过程遭遇了预料之外的尴尬。集团化以后的媒介社会性质和社会地位应该怎样确定，如何尽快掌握世界传播市场一体化背景下的媒介集团运行规律、规则和各种惯例，成为媒介集团化能否加速进行的重要问题。

（二）布局全国性市场

和传统媒体集团往往局限于区域和行业不同的是，新媒体集团从一开始就是指向全国性市场布局，区域和行业的既有藩篱都无法阻挡互联网公司在全国市场上配置资源带来的冲击力；也正是因为这一点，我国超大规模国内市场规模带来的福利率先被新媒体集团享有；同时，这也是为何海外资本市场愿意对来自中国的新媒体公司敞开大门的主要原因。如果新一轮的传媒集团化志在进军新媒体，就不能局限于本地市场，而是要“走出去”，把基于区域市场的竞争优势扩散到全国性市场。

（三）多元化经营战略

在媒介的竞争中，纸质媒体的惯有优势已不复存在，在争取读者方面也表现不佳。因此，在进一步加强集团中报纸作为主业的同时，发展多元化经营，摆脱以往单一依靠一份报纸吃遍天下的局面，探索多种经营渠道，达到分散经营风险、壮大集团实力的做法已被众多报业集团所效仿。随着媒介产业经济的扩大，媒介经济实力的增强，要满足媒体事业发展的长久需要，拓展多元化的经营渠道、获得多元化收入已经成为各家媒体的重要选择。

（四）增强风险防范意识

一般而言，传媒集团都会自觉以价值链塑造为导向来构建集团内部的核心业务流程，然后横向或纵向辐射，通过一体化产生协同效应，形成集团业务、市场、盈利网络结构。在传媒集团核心业务运作中，需要大量现金支持，而资本不能永远补贴现金流，如果这个环节发生现金支付危机，将会对媒介集团的核心能力造成致命打击。2002年4月倒闭的德国基尔希传媒集团就是吞咽了这枚苦果的例证。

既然媒体本身具有天然的商品特性，其内容和受众都可以作为产品出售，这种双重产品的特征决定了媒体产业的收入来源多种多样，而非单一的。尽管目前我国的广告市场还有相当大的潜力，但世界媒体事业发展的经验证明，仅仅依靠广告不足以保持经营收入的稳定、持续增长。在众多的媒介争夺之下，早晚会出现饱和的问题。

让经验成为宝贵的财富，让教训也成为宝贵的财富。这是传媒集团在新媒体时代考虑竞争优势如何持续所要谨记的两个基本点。

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